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Enviar una propuesta y después preguntarte cuándo deberías volver a llamar al cliente suele ser señal de que algo ha fallado antes. Porque el seguimiento comercial no empieza después de enviar la propuesta. Empieza antes. En este episodio de Estrategia Comercial, Sergi y yo hablamos de una situación muy habitual: el vendedor envía una propuesta y, a partir de ahí, comienza una sucesión de llamadas, correos, WhatsApps y mensajes de LinkedIn preguntando: “¿Has podido mirar lo mío?” Eso no siempre es seguimiento. A veces es directamente perseguimiento. La diferencia está en cómo hemos preparado el proceso comercial. Antes de enviar una propuesta deberíamos saber, entre otras cosas: quién va a tomar la decisión;qué pasos seguirá el cliente;cuándo espera decidir;qué tiene que ocurrir antes de esa decisión;y cuándo volveremos a hablar. Si el cliente te pide una propuesta, no basta con responder: “Te la envío mañana”. Conviene acordar también cómo se la vas a presentar y qué ocurrirá después. Porque cuando simplemente envías el documento y esperas, pierdes buena parte del control del proceso comercial. También hablamos de otro aspecto importante: hacer seguimiento no significa llamar constantemente. A veces puede consistir en aportar información relevante, aclarar una duda, enviar un caso parecido, anticipar una dificultad o compartir algo que ayude al cliente a tomar su decisión. Sergi cuenta, por ejemplo, cómo utilizó un audio de formación como “regalo de vuelta al cole” para mantenerse presente en la mente de antiguos clientes sin pedirles nada a cambio. Eso también es seguimiento. No persigues. Aportas valor y sigues estando en el radar del cliente. El problema, por tanto, no es decidir si debes llamar a los tres días, a la semana o a los quince días. La pregunta importante es otra: ¿Qué acordaste con el cliente antes de enviar la propuesta? Si no acordaste nada, el problema no empieza cuando haces seguimiento. El problema empezó antes. Y seguramente acabarás escuchando una de las frases más peligrosas de cualquier proceso comercial: “Ya te llamaré”. Por cierto mi libro lo tienes en => https://ventasparanovendedores.com/libro-audiolibro

Que una empresa tenga beneficios no significa que tenga dinero en el banco. Parece contradictorio, pero es una de las confusiones más habituales en una pyme: miras la cuenta de resultados, ves que has ganado dinero y, sin embargo, la tesorería sigue apretada. ¿Dónde está entonces ese beneficio? En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de los distintos lugares en los que puede haberse quedado atrapado: clientes que todavía no han pagado, mercancía acumulada en el almacén, crecimiento que hay que financiar, inversiones, devolución de préstamos… Porque vender genera beneficio, pero muchas veces consume tesorería antes de generarla. También explicamos por qué puede ocurrir justo lo contrario: tener bastante dinero en el banco y, sin embargo, estar perdiendo dinero. El saldo bancario es solo una fotografía de un momento concreto. La clave está en entender de dónde viene el dinero y, sobre todo, adónde se está yendo. Hablamos además de plazos de cobro y pago, existencias, previsiones de tesorería y de una herramienta especialmente útil: analizar el origen y la aplicación de fondos. Una pregunta para terminar: ¿sabrías explicar hoy la diferencia entre el beneficio que aparece en tus cuentas y el dinero que realmente tienes disponible? 📘 Mi nuevo libro Y encima te toca vender. Ventas para no vendedores: https://ventasparanovendedores.com/libro-audiolibro

Y ahí está el problema: trabajar mucho en tu negocio no significa que estés trabajando para mejorar tu negocio. En este episodio de Liderazgo Comercial reflexiono sobre la importancia de detenernos, encontrar momentos de tranquilidad para pensar, diagnosticar correctamente lo que sucede y tomar decisiones que nos permitan mejorar. Hablamos de: Por qué estar permanentemente ocupado puede impedirte mejorar.La diferencia entre resolver problemas y evitar que vuelvan a producirse.La importancia de reservar reuniones contigo mismo y proteger ese tiempo en tu agenda.Por qué necesitamos diagnosticar antes de decidir qué cambiar.Cómo distinguir los síntomas de las verdaderas causas de un problema.Cómo convertir la reflexión en decisiones, acciones y mejoras concretas. Porque muchas veces no necesitamos trabajar más, sino trabajar de otra manera. Y para descubrir cuál es esa otra manera, primero tenemos que encontrar tiempo para pensar. Haz tu diagnóstico comercial gratuitoSi quieres empezar por analizar cómo estás vendiendo, he preparado un diagnóstico comercial gratuito que puedes completar en unos cinco minutos. Responde diez preguntas y recibirás por correo electrónico un informe personalizado con las áreas que deberías mejorar primero y recomendaciones para empezar. Analizaremos cuatro aspectos: generación de oportunidades, conversación y diagnóstico, propuesta y seguimiento, y sistema comercial. Haz tu diagnóstico aquí: https://santiagotorre.com/diagnostico Y recuerda: si no reservas tiempo para mejorar tu negocio, tu negocio terminará ocupando todo tu tiempo.

Tener muchas oportunidades abiertas en el CRM puede parecer una buena noticia. Hasta que descubres que buena parte de ellas llevan meses —o incluso años— dando vueltas sin avanzar. En este episodio de Estrategia Comercial, Sergi y yo hablamos de algo que a los vendedores nos cuesta bastante: renunciar a una oportunidad. Porque interés no significa oportunidad. Que alguien te diga «me interesa», «mándame información» o incluso «envíame una propuesta y lo estudiamos» no significa necesariamente que exista una posibilidad real de venta. Y cuando no somos capaces de distinguir una cosa de la otra aparece lo que Sergi bautiza como el CRM Diógenes: acumulamos oportunidades que no van a ninguna parte hasta que la basura termina ocultando las que realmente merecen nuestra atención. Durante el episodio repasamos algunas preguntas que deberíamos hacernos para saber si estamos ante una oportunidad comercial de verdad: ¿Estamos hablando con la persona que puede tomar la decisión?¿Existe un motivo suficientemente importante para que el cliente actúe?¿Qué valor concreto aportamos?¿Tiene realmente capacidad para comprar o implantar nuestra solución?¿Existe una fecha o un momento concreto para tomar la decisión?¿El cliente también mueve ficha o somos siempre nosotros quienes perseguimos la operación? Porque una oportunidad que nunca avanza consume algo más que espacio en el CRM: consume tiempo, atención y energía comercial. Y quizá haya llegado el momento de hacer limpieza. Algunas oportunidades habrá que cerrarlas. Y otras habrá que matarlas. Porque vender mejor no consiste necesariamente en perseguir más oportunidades, sino en saber cuáles merece la pena perseguir.

Que una empresa gane dinero no significa necesariamente que sea un buen negocio. Puedes terminar el año con beneficios, ver una cifra positiva en la cuenta de resultados y darte por satisfecho. Pero falta una pregunta bastante más incómoda: ¿cuánto debería ganar realmente tu empresa? En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de rentabilidad, pero no solo de márgenes o porcentajes. Hablamos de qué debe proporcionar una empresa a quienes han puesto en ella su dinero, su tiempo y, sobre todo, han asumido el riesgo. Porque facturar más no siempre significa ganar más. Crecer puede incluso empeorar la rentabilidad. Y el sueldo que recibe el propietario por trabajar en la empresa tampoco debería confundirse con la rentabilidad que obtiene por tener su capital invertido en ella. También analizamos para qué necesita beneficios una empresa: crear reservas, invertir, financiar el crecimiento, desarrollar personas, soportar los malos momentos y, por supuesto, remunerar a sus propietarios. La cuestión no es maximizar el beneficio a cualquier precio, sino decidir qué rentabilidad necesita el negocio y comprobar si realmente la está consiguiendo. Porque quizá la pregunta importante no sea cuánto has ganado este año, sino cuánto deberías haber ganado. 📘 Mi nuevo libro Y encima te toca vender. Ventas para no vendedores: https://ventasparanovendedores.com/libro-audiolibro

Lo primero, te pongo el enlace al libro que comento https://ventasparanovendedores.com/libro-audiolibro ¿Necesitas ganar más y estás pensando en empezar otra actividad? Antes de lanzarte, merece la pena revisar las posibilidades del negocio que ya tienes. En este episodio de Liderazgo Comercial analizamos el caso ficticio de Jaime, un fotógrafo con ocho años de experiencia y una clientela estable. Va a ser padre y calcula que necesita disponer de 1.000 euros más al mes. Tiene 6.000 euros para invertir y ocho horas semanales adicionales, pero duda entre ampliar su negocio o diversificar mediante cursos y clases de fotografía. A partir de este caso, trabajado en Tu Mentor de Negocio, exploramos cómo comparar las alternativas teniendo en cuenta el tiempo, la inversión, la rentabilidad y el plazo para conseguir ingresos. Hablamos de revisar qué servicios dejan más margen, aprovechar la confianza de los clientes actuales, diseñar servicios recurrentes y valorar inversiones que mejoren la productividad. También analizamos qué exige vender formación y cómo comprobar si existe demanda antes de preparar un curso completo. Porque facturar más no equivale a tener más dinero disponible, y una idea atractiva necesita contrastarse con la realidad. Si eres profesional independiente, este episodio te ayudará a pensar dónde dedicar tus recursos para mejorar tus ingresos y cómo encajar esa decisión con la vida que quieres tener.

Tu empresa vende menos de lo que esperabas. ¿Qué haces? ¿Contratar vendedores, invertir en marketing, cambiar al director comercial o preparar una formación? Cualquiera de esas decisiones podría ayudar. Pero, sin conocer las causas, también podrías estar poniendo un parche donde necesitas otra solución. En este episodio de Liderazgo Comercial, Sergi San José y yo hablamos del diagnóstico comercial: cómo averiguar qué está frenando tus ventas antes de decidir dónde invertir tiempo, dinero y esfuerzo. Porque «vendemos poco» o «tenemos poco margen» describen un resultado, pero no explican qué lo provoca. Repasamos qué conviene analizar: cómo compran tus clientes, qué ha cambiado en el mercado, dónde se atasca el proceso comercial y si los objetivos, los incentivos y la formación ayudan al equipo a vender mejor. También hablamos del conocimiento que se queda en la cabeza de unos pocos y de esos CRM llenos de oportunidades que llevan dos años esperando un milagro. Un buen diagnóstico exige datos fiables, preguntas incómodas y humildad para revisar lo que hacemos. Su utilidad está en convertir los hallazgos en dos o tres prioridades concretas. Y terminamos con una pregunta: sabes cuánto has vendido, pero ¿te has parado a analizar cuánto podrías estar dejando de vender?

Muchos empresarios se quejan de lo mismo: «mi gente no tiene iniciativa», «tengo que estar pendiente de todo», «nadie asume responsabilidades» o «si no estoy yo, las cosas no funcionan». Pero quizá la primera pregunta debería ser otra: ¿qué equipo te gustaría tener? En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva reflexionamos sobre cómo cambia el equipo que una empresa necesita a medida que evoluciona el negocio. Una persona puede haber sido extraordinaria en una determinada etapa y dejar de ser la adecuada para el puesto cuando cambian las necesidades de la compañía. Y ser un excelente técnico, vendedor u operario tampoco significa necesariamente estar preparado para dirigir personas. También planteamos una pregunta incómoda: si hoy tuvieras que cubrir de nuevo cada puesto de responsabilidad de tu empresa, ¿elegirías a las mismas personas? Hablamos de autonomía, delegación, conversaciones difíciles, desarrollo de mandos intermedios, cooperación entre departamentos y de la responsabilidad del propio empresario en el comportamiento de su equipo. Porque, antes de exigir que las personas cambien, conviene preguntarse: ¿qué parte de este problema estoy provocando, permitiendo o reforzando con mi manera de actuar?

Hay profesionales que empezaron a trabajar por su cuenta casi sin proponérselo. Cerró la empresa en la que trabajaban, algunos clientes quisieron seguir contando con ellos y, durante un tiempo, todo pareció funcionar. Hasta que un cliente cerró. Otro renegoció precios. Otro dejó de trabajar con ellos. Y un día descubrieron que estaban trabajando prácticamente 24 horas al día, siete días a la semana, para ganar incluso algo menos que cuando trabajaban por cuenta ajena. El verdadero problema no era hacer bien su trabajo. Era conseguir clientes. En este episodio te cuento la historia ficticia de uno de esos profesionales. Ficticia, sí, aunque probablemente bastante más real de lo que parece. Porque cuando trabajas por tu cuenta aparece una cláusula que nadie suele explicarte: además de hacer bien tu trabajo, tienes que aprender a conseguir nuevos clientes. Precisamente para este tipo de profesionales he escrito Y encima te toca vender. Cómo conseguir clientes cuando no eres vendedor. Un libro en el que intento ordenar el proceso comercial completo: desde decidir a quién quieres vender hasta prospectar, mantener reuniones, presentar propuestas, afrontar objeciones, hacer seguimiento y construir un sistema que evite empezar desde cero cada vez que termina un proyecto. No necesitas convertirte en vendedor. Pero sí necesitas dejar de improvisar cada vez que necesitas un cliente. Más información sobre el libro: https://www.ventasparanovendedores.com/libro-audiolibro

Primero lo primero, puedes encontrar el libro y audiolibro Y ENCIMA TE TOCA VENDER Ventas para no vendedores en https://www.ventasparanovendedores.com/libro-audiolibro La inteligencia artificial ya está dentro de los departamentos comerciales. La cuestión no es tanto si nuestros vendedores van a utilizarla, sino cómo la van a utilizar. En este episodio de Estrategia Comercial hablamos con Sergi San José de las posibilidades que ofrece la IA para vender mejor: reducir carga administrativa, resumir reuniones, ordenar notas, actualizar el CRM, preparar visitas comerciales, mejorar correos y propuestas o analizar la actividad del equipo. Bien utilizada, puede convertirse en una especie de asistente que nos permita recuperar algo especialmente valioso para cualquier vendedor: tiempo para estar delante de los clientes. Pero también existe la otra cara. Si dejamos que la inteligencia artificial piense por nosotros, redacte sin que revisemos, decida qué preguntar o determine automáticamente cuál debe ser el siguiente paso, corremos el riesgo de perder precisamente aquello que hace valioso al comercial: su criterio, su experiencia y su capacidad para interpretar lo que sucede delante del cliente. Además, hablamos de la necesidad de formar a los equipos, establecer unas reglas claras de utilización y tener especial cuidado con la información que compartimos con estas herramientas. Porque la IA puede ayudarnos muchísimo a vender. Siempre que no dejemos de utilizar nuestra inteligencia natural.

Muchas empresas llaman previsión de ventas a coger lo vendido el año anterior, añadir un 5 %, un 10 % o un 15 % y esperar que suceda. Pero eso no es una previsión. Es un deseo. En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de cómo construir una previsión de ventas realmente fiable, basada en información, actividad comercial y método. Para anticipar cuánto puedes vender necesitas conocer tu cartera de clientes, las oportunidades que estás generando, tus ratios de conversión, el estado de las operaciones, la actividad de tus vendedores y qué tipo de clientes quieres captar. También analizamos la diferencia entre pedidos, facturación y tesorería. Un pedido conseguido hoy puede convertirse en facturación dentro de dos meses y en dinero disponible todavía más tarde. Por eso es importante entender qué indicadores anticipan lo que ocurrirá en el futuro. La previsibilidad comercial no se consigue acertando el último euro. Se consigue construyendo un sistema que permita tomar decisiones sobre compras, producción, contratación, inversión o financiación antes de que los acontecimientos te sorprendan. La pregunta final es sencilla: ¿Tienes un método comercial que te permite saber con bastante precisión qué vas a vender en los próximos meses o todavía dependes demasiado del azar?

En los Juegos Olímpicos de Londres de 1908, Dorando Pietri entró primero en el estadio para completar los últimos metros del maratón. Estaba exhausto, deshidratado y desorientado. Cayó varias veces y, cuando apenas podía mantenerse en pie, unos jueces le ayudaron a cruzar la meta. Había llegado primero. Pero fue descalificado por recibir ayuda externa. Parecía el peor final posible para una carrera extraordinaria. Sin embargo, aquella derrota terminó cambiando su vida. La reina Alejandra reconoció su esfuerzo. Arthur Conan Doyle, que presenció la carrera, escribió sobre él y promovió una colecta. Pietri se convirtió en una celebridad internacional, viajó a Estados Unidos, participó en carreras y exhibiciones y consiguió oportunidades que probablemente nunca habría tenido de haberse limitado a ganar aquella medalla. Y ahí está la reflexión de este episodio. A veces juzgamos demasiado pronto lo que nos sucede. Una venta perdida, un proyecto cancelado, un cliente que se marcha o una decisión equivocada pueden parecernos simplemente un fracaso. No se trata de pensar que todo ocurre por algo ni de buscar finales felices donde no los hay. Se trata de algo más útil: no cerrar la historia demasiado pronto. Quizá hoy solo veas la derrota. Lo que todavía no sabes es qué vas a hacer a partir de ella.

Tener un vendedor que consigue resultados extraordinarios parece el sueño de cualquier director comercial. Pero ¿qué ocurre cuando esa persona empieza a comportarse como si las normas no fueran con ella? En este episodio de Estrategia Comercial, Santiago Torre y Sergi San José analizan el peligro de convertir al mejor vendedor en una figura prácticamente intocable dentro de la empresa. Porque la facturación no lo explica todo. Un comercial puede aportar muchas ventas y, al mismo tiempo, generar conflictos con otros departamentos, asumir compromisos que la empresa no puede cumplir, saltarse procedimientos, deteriorar el ambiente del equipo o hacer que la relación con determinados clientes dependa exclusivamente de él. El verdadero problema aparece cuando la empresa empieza a pensar: “No podemos permitirnos que se marche”. A partir de ahí surge una dependencia peligrosa. En el episodio hablamos de cómo valorar la aportación real de ese vendedor, establecer límites, afrontar la conversación con él y, sobre todo, reducir progresivamente esa dependencia: compartir la información, utilizar correctamente el CRM, extender las relaciones con los clientes a otras personas y conseguir que el valor lo aporte la organización. Porque liderar también consiste en evitar que una persona se vuelva imprescindible.

Muchos empresarios aseguran que tienen su empresa controlada porque revisan presupuestos, hablan con los clientes importantes, autorizan pagos, solucionan problemas y están pendientes de prácticamente todo. Pero eso no es controlar una empresa. En muchas ocasiones es justamente lo contrario: estar luchando continuamente para evitar que se descontrole. En este episodio de Estrategia Empresarial Efectiva hablamos de qué significa realmente tener el control de un negocio. Controlar supone disponer de información fiable, relevante y a tiempo que permita tomar buenas decisiones. Significa conocer los números importantes de la empresa, pero sin caer en la tentación de acumular decenas de informes que no sirven para nada. También diferenciamos entre los indicadores de resultado —ventas, margen, tesorería o cumplimiento de plazos— y los indicadores adelantados, aquellos que permiten anticipar qué va a suceder. Porque cuando detectas que disminuyen las oportunidades comerciales, que los presupuestos tardan más en convertirse en pedidos, que aumentan las horas necesarias para terminar los trabajos o que determinadas incidencias empiezan a repetirse, todavía estás a tiempo de actuar. El verdadero control no consiste en enterarte de los problemas. Consiste en detectarlos cuando todavía puedes hacer algo para solucionarlos.

Todos tenemos algún cliente al que nos gustaría vender y que parece imposible conseguir. Ese que lleva años trabajando con la competencia. Esa gran cuenta a la que no conseguimos acceder. O ese cliente que, si lográsemos incorporarlo, podría cambiar de forma importante los resultados de nuestra empresa. Hoy charlo con Joaquín Caraballo, Mr. Ventas, sobre su último libro, Vender cuando parece imposible, en el que recoge un método nacido de su propia experiencia después de más de 40 años vendiendo y consiguiendo clientes que, en principio, parecían inaccesibles. Joaquín nos explica su método IN, que compara con un viaje en tren: nuestro objetivo es conseguir que el cliente permanezca con nosotros en cada una de las estaciones hasta llegar al destino final. Durante la conversación hablamos de investigación, de llevar siempre la iniciativa, de preguntar y escuchar antes de intentar convencer, de diferenciarnos para que el precio no sea el único argumento y de reducir el riesgo que percibe el cliente cuando tiene que cambiar de proveedor. Y atravesando todo el proceso aparece un elemento fundamental: nuestra propia mentalidad. Porque conseguir clientes difíciles no depende de una frase mágica ni de insistir más. Depende de tener un método y saber qué hacer en cada estación del viaje. Puedes saber más del libro en => https://www.amazon.es/dp/B0H5MHGXRK