Advertise on podcast: 組織ラジオ 　いまのたかの

クライアントの全社員総会での講演を控えた今野。新入社員に「組織改革の核心はあなたにある」と語りかけることにして、内容を思案中です。 その核心は「会社vs.個人」から「会社=個人」へとパラダイム転換することにあります。それを軸に話し合っていくと、組織改革には、会社（社長）が押すスイッチと社員自身が押すスイッチの二つがあることがわかりました。この二つのスイッチが噛み合った時、組織は変わり、個人は成長します。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

せっかく導入した1on1が、業務報告や説教の場になっていませんか？ 本配信では、現場で陥りがちな「失敗あるある」を６つに整理し、部下が自ら気づきを得るための理論と実践法を解説します。 1on1の目的は部下の成長。そのためには1on1を部下の「経験」を「概念化」し「再現性」ある成長へと変える場にすることです。 最後には具体的な型、GMC（グッド・モア・チャレンジ）メソッドの活用術を伝授。 1on1の質を劇的に高めたい人事・管理職必聴の27分です。 この配信はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

定年退職後、雇用延長で働く人が増える時代。では、社会や職場から"ぜひ続けてほしい"と言われる人は、どんな人なのか？ 老いの工学研究所理事長・川口雅裕さんとの対話をヒントに、今野と高野が深掘りします。 見えてきたのは「技術・能力」と「人柄」の両輪。長年の専門性に好奇心を掛け合わせてアップデートし続ける力、経験を若手に伝える"教え上手"の力。そして雇用延長で上司部下が逆転した時に問われる自己開示・柔軟性・好かれる力。 中でも最大のキーワードは「常に上機嫌でいること」。上機嫌なベテランの存在が職場の心理的安全性を高め、技術も人脈も活きてくる——。中長期の視点で考えていた自分も老いの境地に至ったら「今日1日、職場を明るく前向きにしよう」「そのために自分は今日も1日機嫌よく働こう」と敢えて短視眼で生きる。 人生100年時代、若い世代にもヒントになる1本です。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

今日は4月1日。たくさんの新入社員が社会人として羽ばたく日です。 「いまのたかの」の名付け親であり、この番組を毎回聴いてコメントを下さる柴田教夫さんは毎年4月1日に新社会人に向けて4つの珠玉のメッセージをFacebookに投稿されます。 実はそのひとつ目が、先週のドジャースの編成本部長の言葉に通ずるものがあります。そして今野がある会社の入社式でのスピーチで話した4つのことの１番目とも一致するのです。 今回は今野が入社式で話した4つのメッセージについて語りました。その文脈はマイケル・サンデルの著作から「実力も運のうち」。「運」すなわち偶発性が実力を育む。それではどんな人に運は微笑むのでしょう？それは、 子供の心を忘れない人に、運は微笑むわからない世界に飛び込む勇気のある人に、運は微笑む積極的な自己開示をする人に、運は微笑む楽しそうに仕事をする人に、運は微笑む高野にとってはどれも自身の経験から共感することでした。 詳しくは番組内でご紹介しています。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

今回はNHK BS『栗山英樹 ザ・トップインタビュー　特別編　ドジャース・常勝軍団の秘密に迫る』を題材にしたお話です。 そこそこ強かったドジャースはさらに強くなることを目指してアンドリュー・フリードマン氏を編成トップに招聘します。 前職のタンパベイ・レイズのGM時代に、長期低迷するチームを地区優勝、ワイルドカードの常連に引き上げた手腕を買われたからです。 私たちはプロスポーツを見るとき、選手に注目しがちです。今回の番組は、フロント（経営と球団職員）に注目している点が新鮮です。 選手補強の成否がチーム力を上げることは間違いありません。氏は、選手を選ぶ際に着目しているのは（技術レベルは一定以上という前提で）「向上心」と「協調性」だと言います。企業組織に引用すれば、営業部門は花形であるプレイヤー。そのプレイヤーに「個人力の向上」と「組織力の向上」を求めていると言っていいでしょう。 そしてグラウンドでプレイしないが、花形選手たちを支える球団職員に対する、彼のマネジメント哲学も企業組織においてとても参考になります。 「リーダーは決定権というハンマーを無闇に振り下ろしてはいけない」 「知性とは『わからない』と言えることである」 自由に、活発に意見を言える、そしてわからないことをわからないと言える環境を作ることを彼は徹底しているのです。 それがワールドシリーズ連覇を成し遂げるチームの作り方だったのです。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聞きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

今回のテーマは「次世代の社員教育体系」について。 これまでの教育体系は言語・ロジック偏重になっているのではないか。その結果、「正しいけれどつまらない」答えに落ち着いてしまっていないでしょうか。 今野は人間の思考を「言語（ロジック）」「視覚（イメージ・構造）」「感覚（直観・感情）」の三層からできているのではないかとします。言語偏重から脱却し、視覚・感覚を鍛えるにはどうしたら良いか。 3つのアプローチを提起しました。 構造思考（俯瞰）感性思考（アート）変換思考（図解）これらを社員の思考に定着させるには研修で終わらせず、会議資料の「図式1枚化ルール」「図解メモ」などを習慣化させる、職場での継続的な仕組み作りが必要です。 まさに今、それを考えている、ベテラン組織改革コンサルタントの頭の中を覗いてみませんか？ この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

「部長になった途端、何をすればいいか分からなくなった」「自分の課長が部長に昇進した途端、輝きを失った」—— そんな経験はありませんか？ 今回の組織ラジオでは、組織の中で最も役割が曖昧になりがちな「部長」という存在にスポットを当てました。 現場に直結する課長とも、ビジョンを掲げる経営層とも異なる、部長ならではの「ミッション」とは何なのか。高野が自らの経験から語る「上級課長からの脱皮」の瞬間や、今野が豊富なコンサルティング経験やエグゼクティブ・コーチングの現場で感じる「停滞する部長」の共通点など、組織の要（かなめ）である役職の本質に迫ります。 「最近、守りに入っているかもしれない」と感じるマネジメント層や、これから上のステップを目指すリーダー、そして役職定義を定めたり、階層別研修を実施する人事部の皆さんにぜひお聴きいただきたい内容です。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

今回の話題は、ビジョンが機能している会社と機能していない会社の差は何かということから、機能させるためにはどうすれば良いのかを語っています。 例によってアドリブなので、この5つの処方箋がMECEかどうかまでは検証していませんが、2人の経験からどれも重要だと思っています。 ビジョンは掲げた時には光り輝く看板になりますが、ビジョン達成に向けた熱量はその時をピークに下がっていき、早晩、看板倒れになってしまいます。 ビジョンが機能している会社を見ると、ビジョンを「語る」経営ではなく、「使う」経営になっていることがわかります。 ビジョンを「使う」5つの処方箋は、 ビジョンを評価に埋め込むビジョンを日常業務に接続するビジョン実現のために、経営が損して得をとるビジョンを中間層に腹落ちさせるビジョンを経営が定期的に振り返りアップデートするの5つです。 なぜこの5つの施策によってビジョンを「使う」経営になり、ビジョンが機能する会社になるのでしょう。詳しくは番組をお聞きください。 この番組jはSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

第2次高市内閣が発足、第1次内閣の全閣僚が再任されました。高市内閣はまだ発足したばかりですから評価するものではありません。しかし、その発足時の運営手法には、企業経営という側面での学びや気づきがあります。 内閣を「国を経営する“経営チーム”」と見立てて、組織ラジオ的切り口で見てみました。 各大臣（≒各役員）に具体的な指示書を出し、それを国民（≒社員）に公表するということなどは、従来の合意を前提とする日本型経営ではなく、CEOによるトップダウンのアメリカ型経営を思わせます。それでも社内に公表するというのは画期的かもしれません。 その一方で、組織ラジオ的に見ると、強いリーダーが指示書のようなトップダウン型チーム運営を続けた場合、負の側面が出てしまった場合の落とし穴も見えてきます。 現実との乖離、トップ自身がボトルネックになる、異論が出にくくなる、後継者が育たない、組織が「待ち」の姿勢になるの5点を挙げています。そしてそれを防ぐ方法についても言及しています。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聞きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

「適正な人材配置」。言うは易く、行いは難しです。 なぜなら、外部環境と戦略・戦術の変化で配置先の組織が変わり、一方の配置される人も時事刻々と変化しているからです。今日の適材適所は明日の適材適所とは限りません。だから困難さが伴うのですが、人材配置（人事異動）を止めるわけにはいきません。 多数の会社を観察していると、うまくいっていない会社と比較的うまくいっている会社には人材に対する価値観の違いがあるようです。うまくいっていない会社は人材を“資源（消費するもの）”と考えおり、うまくいっている会社は人材を“資産/資本（価値が増えるもの）”と捉えているようです。 実はどんなに立派なスローガンを掲げていても、美麗な人事ポリシーを言語化していても、社員は「誰がどこで働いているか」「今回の人事は何を目的としているか」と考え、組織の価値観を見透かしてしまうのです。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聞きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」で検索！

前回は野中郁次郎さんの「放っておくと組織は内向きになる」という言葉から、内向きになった組織の症状について語りました。今回はその処方箋・・と言いたいところですが、特効薬はありません。いくつかの打ち手の複合効果を狙います。 そこで、そもそもなぜ放っておくと内向きになるのかという原因について考察します。その上で、打ち手の具体的ヒントを３つ語りました。 場の設計（会議改革）メッセージ設計（リーダーの姿勢）評価制度の再設計です。 前回の配信を聴いてみて、あなたの会社、あなたの組織は内向きになっていませんか？もしそれを感じられるのであれば、今回の内容をヒントに手を打ってみてください。特に1.と2.はコストも、手間もかからず、すぐに取り組めます。詳しくは番組内で。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

ドラッカーは、企業の目的は顧客創造であり、成果は常に社外にあると言いました。だから組織は内向きではなく「窓の外＝顧客と市場」を見続けなければならない。内向きになった組織はいつの間にかその存在目的を見失います。 ところが、600社以上の組織改革をしてきた今野はほとんどの組織が内向きだったと思っています。野中郁次郎さんは「組織は放っておくと必ず内向きになる」とおっしゃっています。まさに今野の実感値と一致しているのです。 今野の経験で、組織が内向きになっているときに現れる代表的な症状として次の３つについて紹介しています。 会議の話題が顧客や外部環境の話が話が少なく、内部の誰が言ったかという話題が多い社内の会話や空気が、成功体験だけを語り失敗事例が語られることが少ない評価において、外部を経験した人や危機を指摘する人が厄介者扱いになり、波風立てずに同調する人が評価される「うちは特殊」という言葉も危険信号です。 みなさんの会社や組織にこんな症状は出ていませんか？ この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

同質な組織より、異物を含んだ多様な組織の方が強いと言われます。それはなぜでしょう。 ある上場企業の社外取締役に就任したとき、今野は自分の役割を考えました。会計・財務は社内取締役がしっかりマネジメントしており、社外取締役の1人は同業出身なので事業についての意見が会社の役に立ちます。今野は何がしかの役に立つ（役割を果たす）ことが自分の存在意義だと考えました。それは、それまでの取締役会において、他の役員が触れてこなかったことでした。今野ならではのユニークな価値。ユニークであるからこそ今野は取締役会の中の“異物”になったのです。振り返るとその価値を発揮し、その会社の経営に貢献できたのではないかと思っています。 番組内では他にもいくつかの実体験から来る“異物”＝ユニークな役割価値について触れています。それらは皆、異質の観点、視点を提供しています。 新たなチームに入ったとき、あえて“異物”になることはチームの視点を多様化します。 新たなチームを組成するとき、観点、視点の異なるメンバーを選ぶ。それはチームの視点を多様化し、より深く、より強いチームとしての結論を導き出します。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

社員が辞めるとき、「信頼」を残せていますか？ 多くの会社が社員が入社するときには、早く戦力化するためにオンボーディングに力を入れています。一方、社員が辞めるとき、言い換えれば“オフボーディング”を丁寧にやっているでしょうか？ 辞める人への対応は、社内外からの会社の評判を左右します。退職者が語る「会社の物語」は、採用や顧客に影響を与えるばかりでなく、残る社員のエンゲージメントにも影響を与えます。ネガティブな評判は、社内に対しては優秀な人ほど辞めていく理由にすらなるのです。なぜならそこに経営者の器の大きさ、人を大切にする心が現れるからです。 オフボーディングは決して多くの時間や労力がかかるものではありません。考え方の違い、方向性の違いなどが退職の理由だったとしても、その社員は会社の歴史の一部です。これまでの貢献に対するトップの「ありがとう」の一言は想像以上の力を持つのです。 オフボーディングは会社の未来のためにも丁寧に行うことが大切です。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！

昨今の世界の政治情勢の中で“レンティア国家論”が論じられています。レンティア国家とは、豊かな天然資源が富を生み出す国家。ところが富は豊かなのに、逆説的に国民が幸せではないことが多く見受けられるという論説です。どのような構造でそうした不幸が訪れるのでしょうか。 そこから連想するとレンティア企業、レンティア組織というものにも思い当たります。 非常に強い主力商品、確固たるビジネスモデル、参入障壁が高く独占・寡占状態の市場、カリスマ経営者・・。これらは「社員が考えなくても利益を生み出す」という意味ではレンティア資源と言えそうです。そしてそれはいつの間にか組織に逆説的な影響を与えます。 「うまくいっている時にこそ、浮かれずに新たな柱を立てておくこと」が重要。ところがうまくいっている時には“認知の罠”が働いて気付かない。あるいは気づいても手を打たないことが多いのです。その結果、組織に逆説的な不幸が起こり、ましてその資源が枯渇したり、力を失ったりした時には組織は壊滅的打撃を受けるのです。 これを防ぐためにお勧めしたいのは、「今、自分の組織の中で、考えなくても利益を生み出していることはないか」という自問自答です。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！