Advertise on podcast: Tech & Biz (by Elemar Jr)

Interessado em fazer inovação na prática? Então conheça as três capabilities que são necessárias para tornar sua empresa em um negócio inovador de verdade.

Qual é o seu IKIGAI? Na filosofia japonesa, IKIGAI é a sua razão para viver, o equilíbrio entre utilidade, afinidade, competência e resultados. Neste podcast de estreia da segunda temporada do Tech & Biz vamos entender um pouco mais sobre este conceito e como ele pode ajudá-lo a descobrir o seu propósito de vida.

Jeff Bezos afirma ser questionado com frequência sobre quais serão as grandes mudanças no mundo nos próximos 10 anos. Embora reconhecendo a importância desse questionamento, entretanto, ele aponta que, para a construção de negócios, o mais importante é reconhecer o que não vai mudar tão cedo.

Toda empresa com intencionalidade estratégica definida tem um caminho a percorrer entre sua condição atual, o lugar onde está, e a sua condição desejada, onde ela deseja chegar. Este “caminho”, entretanto, é cada vez mais difícil de determinar em função do dinamismo do “tabuleiro competitivo”. A estratégia corporativa, hoje, é, essencialmente, manifesta em um conjunto de padrões e critérios coerentes para a tomada de decisões no dia a dia. Entretanto, a assertividade das decisões demanda pleno entendimento da “realidade organizacional”, que só é possível com plena visão estratégica. A visão estratégica é fundamento do pensamento estratégico que, por sua vez, é indispensável a qualquer gestor – qualquer um que toma decisões -, pois a administração compete em muito mais do que tratar de pessoas, recursos, competências, informações ou atividades organizacionais. Apenas quem tem visão estratégica pode, de fato, planejar, organizar, liderar e dirigir o sistema de geração de valor de forma a consolidar a visão manifesta na intencionalidade, conduzindo esforços para o sucesso da organização inteira.

Pensamento estratégico não é fácil para muitas pessoas e organizações. Peter Ducker, reconheceu essa dificuldade e sintetizou o que é necessário para desenvolver o pensamento estratégico em apenas cinco perguntas. São elas: Qual é a nossa missão?Quem são os nossos clientes?O que nossos clientes valorizam?Que resultados desejamos atingir?Qual é o nosso plano?Obviamente, responder essas questões não é fácil e, seguramente, exige discussões profundas – incluindo alta gestão, demais funcionários e clientes – sobre o porquê a organização existe e como ela faz diferença. Mais do que isso, demanda alinhamento quanto ao significado de excelência na empresa o que precisa ser feito para atingi-la.

Na trajetória para a realização da estratégia, surge o desafio de gerenciar as oportunidades e as armadilhas disfarçadas. Todo empreendedor já lidou com situações onde foi “assediado” para realizar um serviço que se afasta do core business, mas que se sinaliza como, pelo menos, boa geração de “margem de contribuição”. Em paralelo com o negócio de uma empresa, sempre surgem oportunidades – além do modelo de negócios, mas compatíveis com o modelo operacional – que podem representar alternativas para crescer de maneira acelerada ou, o que é mais comum, desviar o foco do que é importante. Logo, são necessários critérios coerentes para decidir o que deve ser “aceito” e o que deve ser simplesmente ignorado.

TI passou, em poucos anos, de fonte de custo a fonte diferencial competitivo. Isso implicou em ajustes na forma como ela é gerenciada, sobretudo por novos e crescentes objetivos estratégicos. Nesse episódio, falamos sobre as várias percepções para a área de TI que encontramos em empresas de todos os portes. Também indicamos o que deveria estar sendo feito.

Nada mais desigual do que tratar soluções diferentes de forma igual. Daí a relevância do conceito de liderança situacional - um modelo proposto por Blanchard e Hersey em 1970. A ideia é tratar cada um conforme seu nível de maturidade ou prontidão ajustando comportamento de apoio e direção.

Cena comum na comédia corporativa: Um “chefe”, por falta de coragem ou de competência, resolve dar um “feedback negativo”  que deveria dirigir para uma ou poucas pessoas, no formato de chamada coletiva, para o time inteiro. Resultado? Quase sempre aqueles que deveriam “receber” o feedback entendem que o que foi dito não era para eles. Já os “inocentes” (terceira ironia) ficam preocupados. Pior! Não raro, os “culpados sem noção” reforçam a insegurança dos “inocentes com síndrome de impostor”, dizendo que, algo de muito errado deve ter sido feito, só não sabem exatamente o quê. Esse “efeito estranho” tem nome: Dunning-Kruger. 

As “Leis de Lehman” descrevem e ajudam a entender o sensível equilíbrio entre as motivações para a evolução de um software, pela adição de novas features, e as causas para o aumento do lead time para atender demandas do negócio ao longo do tempo. As duas primeiras “leis” formuladas por eles, em 1974, foram a lei da “mudança contínua” e a lei da “complexidade crescente”. A primeira diz que, ao longo do tempo, um sistema de software precisa ser continuamente adaptado, recebendo novas features, para se manter relevante e satisfatório. A segunda aponta que, enquanto essas “adaptações” são feitas, o software se torna mais complexo, exceto quando existam esforços explicitamente direcionados para mitigar essa complexidade.

A lei de Conway indica que as estruturas dos sistemas de software são "espelhos" das estruturas das organizações que os desenvolvem. Assim, times monolíticos não conseguem desenvolver microsserviços e, também, sistemas monolíticos não podem ser mantidos por Squads. Quem determina a estrutura organizacional de uma empresa impacta diretamente na arquitetura de software que ela produz!

Em uma hierarquia, as pessoas são promovidas até atingirem seu nível de incompetência! Essa é a ideia principal do princípio de Peter, uma sátira, bem humorada da "comédia corporativa" que, assusta por sua semelhança com a realidade. Quem nunca ouviu a história de alguém que era excelente técnico, mas que, uma vez promovido, demonstrou-se um péssimo chefe?