Publicidad en podcasts en: VENTAS B2B

Cuando sepierde una venta B2B, después de un largo proceso donde hubo entrevistas,reuniones, presentaciones, ofertas y mucho tiempo involucrado, más de seismeses o hasta años, nos concentramos en el último ladrillo. Qué pasóque no logramos el cierre si llegamos hasta el final del proceso y estábamosilusionados con este negocio. Comienza lacacería de brujas. Que el vendedor no sabe cerrar, el gerente que no entregó undescuento, no supimos manejar una objeción, etc. ¿Y si el verdadero problemacomenzó mucho antes? Cuando calificamos mal laoportunidad, cuando no identificamos a los decisores, cuando no comprendimos laverdadera necesidad del cliente, cuando confundimos una buena relación con unaintención de compra. No todas las ventasse pierden en el cierre. Muchas se comienzan a perder en la primera reunión. La autopsia comercial debe comenzar por elprincipio, no por el final.

Renegociar Renegociarno es romper la palabra. Es buscar una nueva manera de cumplirla. Cuandocambian las circunstancias significativamente, puedes renegociar el acuerdo. Lo que ayerera conveniente, puede ser que hoy sea insostenible.

Este casode negocios se trataba de un dilema que tenía una Head Hunter, porque al Gerentede Administración y Finanzas que estaba buscando para su cliente, estabapostulando para ese mismo cargo… Puedesrevisar el caso completo y los consejos recibidos en el siguiente enlace https://www.linkedin.com/pulse/head-hunter-recibe-postulaci%C3%B3n-del-actual-ocupante-cargo-julio-mujica-qbczf/?trackingId=8m7aOajGTkiB9Gj5E9Lx5A%3D%3D   ¿Quéocurrió? Laconsultora no le informó nada al postulante y sólo le envió un acuse recibo desus antecedentes. Con quiénconversó largamente sobre el asunto, fue con su cliente, con el fin de ahondaren los aspectos más finos de la búsqueda del reemplazo y además de ponerlo altanto, por tratarse de un cargo de mucha confianza, como lo es el de Gerente deAdministración y Finanzas. Estaconversación le sirvió además para comprender de mejor manera, que en laconsultoría no debes limitarte a tomar el pedido, sino ir siempre más allá, delo que tu propio cliente está viendo. Estabúsqueda le permitió además ganarse la confianza de su cliente y continuarcolaborando con él en otros procesos y además acompañarlo en la incorporaciónde este Gerente, con coaching individual a ambos.

Hablamosdemasiado… En ventasqueremos explicar. En negociaciónqueremos argumentar. Enliderazgo queremos responder. El silenciotambién persuade, porque persuadir no siempre significa encontrar las mejorespalabras, a veces significa crear especio para que el otro piense, hable, seescuche…y llegue por sí mismo a una conclusión. Quiéntolera mejor el silencio, suele tener más control de la conversación. Silencio…esel nombre del Número 6 del Mini Ebook Coleccionable “Qué buena idea se me ocurrióa ti”

DesdePerú nos visita Christian Gonzales Herrera, Fundador y CEO de Doctor del Agua,empresa que creó hace casi 10 años. Christiancuenta con 27 años de experiencia en dirección comercial, desarrollo denegocios y gestión empresarial. Trabajó en Arellano Marketing y Backus, fueGerente Comercial de SEDAPAL y ha asesorado a organizaciones como Scotiabank,Aceros Arequipa y Graña y Montero. Tambiénes MBA, profesor de CENTRUM PUCP y autor del libro Dirigir ventas B2B,que lanzará próximamente. Enesta conversación, muy entretenida y nutritiva, conversamos acerca de suexperiencia como empresario y dirigiendo Ventas B2B.

Es frecuente el error de pensar que si cedemos en una negociación, la destrabaremos. Lo que ocurre en realidad es que estarás regalando valor, que no será apreciado por tu contraparte. Mejor decir : podemos hacerlo si…(en condicional) Cuando te pidan algo, puedes entregarlo, siempre por algo a cambio. Especialmente cuando te piden un descuento, puedes intercambiarlo por algo diferente, como por ejemplo: Más volumen, acortar plazo, exclusividad por duración, servicio adicional por renovación, etc. Busca aquello que sea de alto valor para el que lo recibe y que para ti sea de bajo costo entregarlo.

Los ejecutivos deuna empresa me pidieron  que lespresentara un programa de capacitación para su equipo comercial, para queaprendieran a vencer objeciones cuando no lograban hacer citas con lospotenciales clientes. Les pedí unareunión para comprender más específicamente su dolor y prepararles unapropuesta más ajustada a sus necesidades. La informaciónque recibí por parte del dueño de la empresa y de su gerente comercial, enresumen (dos horas de reunión) me permitió concluir que estaban basando suestrategia de crecimiento, muy concentrados en el producto, con característicastécnicas muy similares a las de sus competidores. Seguían pensandoen lo que está dentro de la caja (producto) y no en soluciones orientadas aresolver los problemas y dolores de sus potenciales clientes. Cambiamos elenfoque y nos concentramos en identificar aquellos elementos del servicio queeran realmente diferenciadores y que lo hacían mejor que sus principalescompetidores, transformándolos en ventajas competitivas contundentes. Adicionalmentedesarrollamos una estrategia de marketing destinada a atraer potencialesclientes, desarrollando contenidos y otras actividades de valor, para diferenciarsede sus competidores, para “entibiar” los prospectos y dejar de intentar venderreuniones en frío.

Se habla mucho decontar con un Plan B, para negociar mejor, con más confianza. Pero mucho másimportante es conocer el Plan B de tu contraparte. El Plan B, es elpiso, el mínimo aceptable. En la escuela de Harvard se habla del MAAN, el MejorAcuerdo Antes de la Negociación. Entre tú MAAN yel MAAN de la contraparte, entre ambos Panes B,  está la ZOPA, que es la Zona posible deacuerdos. De eso se trataesta cuarta entrega del Mini Ebook Coleccionable ¡Qué buena idea se me ocurrióa ti!

Desde México nosvisita Raymundo Díaz. Matemático de formación y estratega de crecimiento deoficio: esa combinación rara de alguien que modela un negocio como un sistemade ecuaciones y luego se ensucia las manos ejecutando. Lleva añosayudando a fundadores en México y LATAM a dejar de ser operadores atrapados enel día a día para convertirse en estrategas que deciden con datos. Hoy dirigeVentaja, un sistema de consultoría que junta especialistas de crecimiento conun agente de IA que vigila los KPIs, detecta los riesgos antes de que truenen yte dice exactamente dónde mover la palanca. Su meta, y no seanda con rodeos: levantar un unicornio él solo.

Este es el título del capítulo 3 del Mini Ebook Coleccionable ¡Qué buena idea se me ocurrió a ti! Lo que está detrás es que Liderar no siempre significa decir qué hacer. En oportunidades puede ser mucho más persuasivo preguntar ¿qué podemos hacer para lograr estos objetivos? Las preguntas (una vez más) son una forma muy seductora para persuadir y liderar, especialmente cuando se trata de lograr objetivos que requieren la adhesión del equipo. Algunos líderes temen hacer preguntas, porque eso los hace ver inseguros, cuando en realidad le da mucho más credibilidad y solvencia, cuan es capaz de recoger genuinamente, los aportes de sus colaboradores.

¿Por qué co-diseñar? Las personas se comprometen muchomás con aquello que ayudaron a construir.Lapersuasión más poderosa ocurre cuando la otra persona puede decir:   “Esto también se me ocurrió a mí.” No vendas solamente tus ideas.Haz que quieran construirlas contigo.¡Qué buena idea se me ocurrió a ti! Este es el segundo ejemplar del mini Ebook coleccionable ¡Qué buena idea se me ocurrió a ti! Lo puedes descargar y suscribirte en mi sitio juliomujica.com

Hace algunas semanas me pidieronque hiciera una clase abordando solamente el cierre de ventas, que era donde elequipo estaba fallando, según el cliente. Les dije que el cierre de ventas esla consecuencia de otra serie de factores, como elegir bien el segmento, lapropuesta de valor, técnicas de venta consultiva, etc. que el cierre de ventasera solo la parte final del proceso (sin considerar la post venta) y que eracomo enseñar a hacer un gol en el futbol, sin analizar todas las etapas deljuego. Así es como se me ocurrió hacer unaserie de analogías entre el cierre de ventas y cómo hacer un gol. 1.- La jugada preparada, para untiro libre o un córner por ejemplo, con cuando existe una buena metodologíapara todo el proceso comercial. No dejas todo a la improvisación y tienes unproceso más predecible y gestionable. 2.- Cuando queda dando bote en elárea o un penal a tu favor, la probabilidad de convertir es altísima. Se puedecomparar a cuando el cliente hace el pedido o te entrega muchas señales de quequiere comprar. Hay que estar muy atento y concentrado. 3.- Entrenar para saltar más alto,independiente de tu talla, te puede permitir hacer goles con la cabeza, esequivalente a desarrollar ventajas competitivas y entrenarte en ellas. 4.- No celebrar antes de tiempo. Esconocida la historia del cotillón anticipado que hicieron los jugadores de laUC el 12 de junio del 2011, cuando tenían que disputar el partido de revanchacon la U de Chile, donde tenían una ventaja de 2-0 en el primer partido. Elcampeonato lo tenían prácticamente asegurado y llegaron celebrando al estadioantes de jugar el último partido. El partido favoreció a la U de Chile por 4-1y se perdieron el campeonato por celebrar antes de tiempo. En ventas tampoco hay que celebrarantes que esté totalmente cerrada la venta, documentada y formalizada. Nocelebrar, ni gastarse las comisiones anticipadamente es un buen consejo paraluchar hasta el final y no bajar la guardia. 5.- El pase gol o la asistenciaestá cada día más valorada en el juego, incluso ahora hay estadísticas de goles+ asistencias. En ventas, a veces las oportunidades pueden venir de áreas opersonas, que no están en el proceso de ventas, como lo son la recepcionista,el call center, cobranzas, las jefaturas, etc. Esto funciona, cuando tenemosestratégicamente bien alineada a toda la organización. 6.- Perderse un gol a boca dejarro, ese gol perdido cuando era más fácil echarla adentro del arco quetirarla afuera. En ventas, puede suceder que te pierdes oportunidadesevidentes, simplemente por no estar atento o por no responder una llamada o uncorreo. 7.- Trabajar para el equipo. IvánZamorano relató en una charla en el año 2006 de su paso por el Inter de Milán,cuando quedó en el papel como el tercer delantero (en la banca) detrás de otrosgrandes nombres como el Toro Vieri y Ronaldo, ambos delanteros espectacularesen su época. No le quedó otra que aportar al equipo desde el sacrificio, cosaque no hacían estos otros dos delanteros ya que eran estrellas. El entrenadorvaloró este aporte de Zamorano y se transformó en titular indiscutido. Te dejoel link con esta charla https://youtu.be/VSEtTitP5AI?si=OIeRu8PizP12uFDE   Los vendedores estrellas, esos quetienen fama de sobrepasar las metas siempre, también han desarrollado esahabilidad de trabajar para el equipo y no quedarse sentados en sus laureles. 8.- Gol de arquero. El arquero estápara defender y atajar, como función básica. Sin embargo en oportunidades,cuando el partido está en sus segundos finales y se necesita con urgenciamarcar un gol en el arco contrario, el arquero deja su arco y va al áreacontraria, para aprovechar su estatura y lograr una superioridad numérica, quea veces se transforma en gol.

En este episodio estamos haciendo la versión de audio para el N°1 del Mini ebook coleccionable ¡Qué buena idea se me ocurrió a ti! que se titula: Deja de intentar vender. Haz que te quieran comprar. La idea es que aprendas a vender sin vender y bajar la ansiedad por presentar argumentos. En lugar de eso hacer preguntas y darte el tiempo para escuchar, diagnosticar y entender en profundidad el problema de tu cliente. Cuando haces preguntas y el cliente va respondiendo, se escucha a si mismo y va comprendiendo la dimensión de su problema y que necesita una solución. Y ahí estás tú. Deja que sea el cliente el que cierre la venta.

Un error frecuente en la gestión de ventas, es que nos quedamos felices cuando logramos las metas y por supuesto que lo celebramos, pero no le damos una mirada al proceso completo, especialmente a la tasa de conversión (% de negocios ganados/oportunidades) ni menos a las oportunidades perdidas. Cuando un ejecutivo comercial declara un 100% de conversión, quiere decir que lo más probable es que esté considerando solamente las oportunidades cuando se transforman en venta, pero perdemos toda la visibilidad respecto de su actividad comercial y no sabemos cuántas oportunidades ha perdido, ni las razones de pérdida. Hacer un análisis de los negocios perdidos, nos abre una tremenda oportunidad para afinar la estrategia comercial, el entrenamiento a los ejecutivos comerciales y el método que estamos usando (o no usando) para tener una Fábrica de ventas que funcione. No se trata de buscar culpables por los negocios perdidos, sino de comprender las razones de pérdida de oportunidades, para intentar corregirlas.

Este últimoepisodio de la saga de seis capítulos, donde revisamos el modelo CRECER, parala gestión de cuentas clave y corresponde a la letra R de Reportería y KPI Se puede plantearen dos ámbitos: Como un cuadro demando donde se pueda tener una visión panorámica acerca de la gestión de todaslas cuentas que están bajo un ejecutivo de cuentas o KAM, con indicadores decrecimiento, penetración de categorías, pipeline con nuevas oportunidadesabiertas, cumplimiento del plan co-diseñado, incluso el indicador desatisfacción de sus clientes en cartera (NPS) También seincluye los reportes que se pueden entregar a cada cliente como un análisis dela gestión de la cuenta, compras, categorías, comportamiento de pagos, etc.   Por supuesto cadaempresa debe diseñar su modelo de cuadro de mando, en forma más específica y adecuadaa su modelo de negocio. Lo importante esque con este modelo CRECER hemos pretendido abordar las seis áreas donde unejecutivo de cuentas o KAM, debe hacer gestión para lograr “crecer” en larelación con sus clientes en cartera.