Advertise on podcast: CEO na ostří nože

AI dnes zkouší téměř každá firma. Většina organizací ale nezažívá revoluci produktivity, spíše přibývají nové nástroje, další meetingy a ještě více informací. David Novák popisuje otevřeně cestu Kogi za posledních 12 měsíců – od prvních nadšených experimentů přes slepé uličky až po konkrétní use casy, které dnes reálně šetří čas a zvyšují výkon. Největší lekce? Úspěch AI nestojí na technologii, ale na schopnosti vyřešit problém, který lidi skutečně mají.

V dalším díle interní série Kogi na ostří nože mluvíme s Davidem Novákem o tom, jak dávat firmy do pohybu v době umělé inteligence. David Novák vysvětluje, proč AI není jen další technologický projekt, ale změna, která v horizontu několika let přepíše náplň většiny rolí a rozdělí firmy na AI nativní a na ty, které zůstanou u tradičních nástrojů. Největší brzda přitom často neleží v technologii ani rozpočtu na infrastrukturu, ale v organizační paralýze a obavě lidí AI vůbec používat. A když se adopce odehrává jen jako neřízená shadow AI economy, vzniká sice individuální úspora času, ale ne systémová změna výkonu, rychlosti rozhodování ani kvality interní komunikace.

Deset let od chvíle, kdy vzniklo Kogi CON, které dnes pomáhá velkým organizacím budovat zdravou firemní kulturu. Jak se za tu dobu proměnilo samotné téma kultury v českých firmách a kam se posune dál? V další epizodě se Pavel Kuhn baví s Filipem Černým, o deseti letech budování firmy i celého oboru. V rozhovoru probírají: jak Filip s Jardou firmu v roce 2014 zakládali a jak vypadala práce s firemní kulturou v Česku v té době (hodnoty na stěnách, teambuildingy, "mávátková kultura") jaké vnější zlomy kulturu ve firmách nejvíc posunuly, od pandemie a práce z domova přes nedostatek talentů ve výrobních firmách a vlnu fúzí a akvizic až po dnešní nástup umělé inteligence jak se Kogi CON proměnilo z pár nezávislých konzultantů v tým dvanácti lidí a co jim pomohlo tenhle růst ustát v čem spočívá jejich přístup dovnitř firmy: otevřená a "nepříjemná" zpětná vazba, vztah dospělý s dospělým a osobní zodpovědnost za výsledky i výdělek proč hledají inspiraci čím dál víc v Asii, jak vnímají generaci Z a jaké nové kompetence přináší práce s AI kde vidí Kogi CON za dalších deset let

Změna firemní kultury není jednoduchá věc. Jak ji provést, aby nezůstala jen plánem na papíře? A jak poznat, že firma dosáhla toho, co si od změny slibuje? Hostem další epizody podcastu je Pavel Kuhn, partner Kogi CON, který se věnuje transformaci firemní kultury. V rozhovoru probírají: proč popsat změnu kultury do konkrétních KPI a proč bez jasně pojmenovaného byznysového problému nemá smysl začínat jak se definice úspěchu liší podle role v organizaci a proč je potřeba najít mezi vedením konsenzus na třech až pěti klíčových cílech konkrétní příklad, jak sladit KPI marketingu a obchodu, aby oba týmy táhly stejným směrem proč Kogi CON pracuje s balanced scorecard a jak kaskáda financí, zákazníků, procesů a zaměstnanců odhalí skutečné příčiny úspěchu i neúspěchu kolik času firmám zabere nastavit měření a kde bývají největší bariéry při realizaci jestli to firmy zvládnou samy, nebo se jim vyplatí externí partner

Převzít vedení firmy po zakladateli není jednoduché. Převzít ho těsně před covidem, energetickou krizí, válkou na Ukrajině a dalšími globálními otřesy je úplně jiná disciplína. Tomáš Kolář otevřeně popisuje, jak se za posledních několik let proměnil Linet, proč je neustálé zlepšování součástí firemní kultury a jak AI mění nejen zdravotnická lůžka, ale i každodenní fungování celé společnosti.

GymBeam dnes působí ve více než 16 zemích, obsluhuje miliony zákazníků a míří k miliardovým obratům. Za tímto růstem ale nestojí jeden geniální nápad ani dokonalá strategie. Dalibor Cicman otevřeně popisuje, proč je podle něj klíčem k dlouhodobému úspěchu disciplína, schopnost říkat „ne“ a kultura postavená na rychlém experimentování. Právě kombinace technologií, dat a lidí ochotných neustále zkoušet nové věci pomohla proměnit lokální e-shop v evropského hráče.

Do konce roku 2027 tisíce firem bude muset přejít na nové SAP řešení. Pro mnoho z nich to nebude technologický upgrade, ale jedna z největších změn, kterou kdy firma zažila. Michal Stefanidis popisuje, proč implementace ERP systému často neselhávají na technologii, ale na nepřipravenosti lidí, managementu a firemní kultury. Otevřeně mluví i o vlastní transformaci firmy EFFIIS – od body shopu postaveného na individuálním výkonu k partnerské firmě, která dnes pomáhá zákazníkům zvládnout změnu fungování celé organizace.

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Michalem Hochmanem o tom, jak se buduje firma od nuly v situaci, kdy nemáte zákazníky, tým ani jasné vedení. Michal dostal produkt bez zázemí a místo čekání na instrukce začal jednat – oslovovat zákazníky, stavět tým a postupně hledat funkční model. První zákazníci přicházeli po jednotkách, ale právě tahle fáze definovala způsob, jakým firma funguje dodnes.

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Filipem Pekárkem o tom, co skutečně rozhoduje o úspěchu transformace firmy v prostředí, kde už růst není samozřejmost. Filip převzal Ovečkárnu ve chvíli, kdy firma čelila poklesu výkonu, a během krátké doby dokázal otočit její směřování a výrazně zlepšit výsledky. Transformaci přirovnává k Ironmanovi – není to sprint, ale dlouhá cesta plná bolesti, disciplíny a překonávání limitů.

V dalším díle podcastu CEO na ostří nože mluvíme s Michalem Hornákem o tom, co skutečně rozhoduje o výkonu výrobních firem. Michal převzal Witte Automotive v krizi a dokázal firmu stabilizovat a následně dovést k růstu v době, kdy většina automotive stagnovala. O firemní kultuře říká, že je jako Yetti – všichni o ní mluví, ale málokdo ji skutečně viděl v praxi.Podle něj ale kultura není abstraktní pojem ani HR iniciativa. Je to způsob, jak se lidé chovají pod tlakem, jak řeší konflikty a co je ve firmě tolerováno. A skutečná změna nezačíná strategií ani reorganizací, ale osobní proměnou lídra. Největší limit výkonu může být styl řízení samotného CEO.

Tobias Sonndorfer převzal od 1. ledna 2025 řízení VIG Re po dlouholetém CEO Johannesu Martinovi Hartmannovi. V rozhovoru otevřeně popisuje, co znamená „posun na další úroveň“ v reinsurance byznysu: globalizovat firmu, přiblížit rozhodování klientům a zároveň dohnat technologickou vlnu, která mění underwriting. A přidává varování, které v praxi často ignorujeme: decentralizace není „svoboda“ – je to kombinace empowermentu a tvrdé odpovědnosti, bez kultury strachu a s oporou v datech.

CEO GLS Czech Republic Petr Pěcha mluví o tom, jak z „poctivého dopravce“ postavit českou jedničku v logistice. V centru má tři věci: dospělou firemní kulturu, ve které se rozhoduje co nejníž; důvěru, která nahrazuje hierarchický „respekt“; a neústupnou ambici růst. V podcastu CEO na ostří nože popisuje první měsíce transformace, otevřenou komunikaci (snídaně, all-hands, průzkumy) i složení nového managementu.Pěcha zároveň vymezuje roli lídra: žádné naivní „firmy bez manažerů“, ale jasná zodpovědnost CEO za změnu – a ochota být „dole“ v provozu, kde se třídí balíky. Umělou inteligenci bere jako „dvanáctého hráče“, ale klíčová zůstává opravdovost a jít příkladem.

„Dobrý CEO dnes nesedí na vrcholu hory – musí běhat mezi base campem a vrcholem,“ říká Robert Haas, spoluzakladatel digitální agentury Symbio. Mluví o kultuře, která stojí na řemesle (craft), vztazích (love) a vzájemném ocenění (kudos). Místo hodin si hlídá výsledky – a když to dává smysl, váže odměnu na skutečný outcome. Otevřeně popisuje, jak staví „free“ jádro týmu, proč si nové lidi vybírá celý tým i jak kolem firmy buduje prstenec špičkových externistů a alumni. A taky proč chce, aby bylo Symbio agenturou pro AI dobu – ne AI agenturou.

David Chmelař spoluzaložil v Kuala Lumpuru e-commerce firmu, která z malého kupónového webu vyrostla v regionálního lídra s desítkami milionů uživatelů a investicemi v řádu desítek milionů dolarů. Po osmi letech se vrátil do Česka, kde jako CEO Heureka Group stojí před výzvou transformace firmy v prostředí tvrdé konkurence a rychle se blížící AI revoluce.

Jiří Pech vede společnost PKV od jejího založení. Během pár let ji přetvořil z malé konzultační firmy na lídra v oblasti energetiky se čtvrtmiliardovým obratem a ambicí dosáhnout miliardy. Klíčový recept? Tvrdá práce, důraz na efektivitu a neustálý tlak na výkon – jak v procesech, tak v lidech. PKV není firma pro každého. „Peníze jsou krví firmy. Ne proto, abychom je hromadili, ale proto, že bez nich firma přestane fungovat. A když nebudeme firmu tlačit dopředu, přestane nám snášet zlatá vejce.“