Werben im Podcast: Zukunftspioniere

Was müssen zwei Gesellschafter-Geschäftsführer tun, damit ihre Firma auch ohne sie funktioniert? Und wie fühlt es sich an, nach einer dreimonatigen Auszeit zurückzukommen und keinen vollen Job mehr zu haben? In dieser Folge nehmen wir euch mit zu nterra, einem IT-Integrationsspezialisten mit rund 90 Mitarbeitenden, die komplett remote arbeiten. David Brantzen erzählt, wie aus Manager-Consulting-Rollen und Lokalfürstentümern Schritt für Schritt eine verteilte Führung wurde: mit zentraler Einsatzplanung, einem disziplinarischen Gremium, Karrierecoaches und einer Delegationsmatrix mit fast 200 Punkten. Offen spricht David über den Krach in der Führungsmannschaft während Corona, warum es dafür externe Begleitung brauchte und weshalb der Wandel aus dem Machtzentrum kommen muss, wenn er Widerstände überstehen soll. Ein Gespräch über Loslassen, Nachfolge und ein ungewöhnliches Mitarbeiterbudget. Aufgenommen am 11. Juni 2025. Über meinen Interviewpartner David Brantzen ist Geschäftsführer und Gesellschafter der nterra und seit 30 Jahren in der IT-Welt unterwegs. Als selbstständiger Unternehmer verantwortet er seit 27 Jahren die strategische Ausrichtung und bringt Veränderungen in der Organisationsentwicklung direkt in sein eigenes Unternehmen ein. Als Coach begleitet er zudem andere Unternehmen bei Umstrukturierungen, Wachstum oder dem Weg in die kollegiale Führung auf Augenhöhe. Über das Unternehmen Die im Jahr 2000 gegründete nterra GmbH ist ein IT-Spezialist, der Datensilos aufbricht, komplexe Systemlandschaften verbindet und das Fundament für echte KI-Readiness schafft. Die rund 90 «nterrianer» sorgen für reibungslose Prozesse und individuelle Applikationen. Statt Kunden in einen kostspieligen Vendor-Lock-in zu drängen, setzt das Team auf echten Know-how-Transfer und entwickelt massgeschneiderte Lösungen, von der Prozessautomatisierung bis zu intelligenten KI-Agenten.

Wie organisiert sich ein Institut selbst, das mitten in einer klassisch aufgebauten Hochschule steht? Und was tut man, wenn das Kleid für die bisherigen Strukturen zu eng wird? In dieser Folge nehmen wir euch mit an das Institut Digitales Bauen der FHNW. Das 2018 gegründete Institut ist schnell gewachsen. Statt ein mittleres Management einzuziehen, hat sich das Leitungsgremium für Selbstorganisation entschieden. Heute arbeiten sechzehn Mitarbeitende in fünf Kreisen, eingebettet in eine sehr lineare Hochschulstruktur. Wir sprechen darüber, wie Entscheidungen dorthin wandern, wo das Wissen liegt, wie die Schnittstelle zur Hochschule immer wieder neu verhandelt wird und warum Transparenz gestaltet werden muss. Nora erzählt offen, dass der Anfang «ein totaler Krampf» war und dass es bis heute zwischen Begeisterung und Zweifel hin und her geht. Gerade die schwierigen Momente haben im Team das grösste Verständnis geschaffen. Und manchmal bewegt ein schlichtes «Gibt es Einwände?» mehr als jeder aufwendige Prozess. Ein Gespräch über Selbstorganisation, die nie fertig ist. Aufgenommen am 14. Oktober 2025. Über meine Interviewpartnerin Prof. Nora Dainton ist Leiterin a. i. des Instituts Digitales Bauen und Studiengangleiterin des Masterstudiengangs MSc FHNW in Virtual Design and Construction (VDC) an der Hochschule für Architektur, Bau und Geomatik der FHNW. Bis zu ihrer Berufung als Professorin Anfang 2021 war sie über zehn Jahre am Institut Industrial Design als Dozentin tätig. In ihrer eigenen Firma setzte sie Projekte in Prozessgestaltung und Design um und unterstützte Firmen beim Erarbeiten von Lehr- und Lernkonzepten. Das Ausloten von Potenzialen in der Lehre wie auch in der Gestaltung von Orten, Objekten und Prozessen zieht sich durch ihre Arbeit. Über das Institut Das Institut Digitales Bauen der FHNW verbindet angewandte Forschung, Ausbildung und Weiterbildung mit der Praxis. Es arbeitet daran, Bauprojekte mit digitalen Methoden, klaren Prozessen und innovativen Organisationsformen effizienter und erfolgreicher umzusetzen. Im Fokus steht die Digitalisierung des Bau- und Immobilienwesens, und mit ihr die Organisationsformen, Prozesse und Werkzeuge, die diesen Wandel begleiten. Das Institut setzt dabei bei sich selbst an: Es ist als Kreisorganisation aufgestellt und orientiert sich an den Prinzipien der Selbstorganisation.

Was passiert, wenn eine Bank ihre eigenen Werte auch in der Führung ernst nimmt? Wenn Partizipation kein Prinzip auf Papier bleibt, sondern die Art verändert, wie täglich zusammengearbeitet und entschieden wird? In dieser Folge nehmen wir euch mit zur Alternative Bank Schweiz AG (ABS) , die seit Anfang 2024 ihr Führungsmodell der Zusammenarbeit konsequent neu gestaltet. Wir sprechen über den Weg von einer klassischen Hierarchie hin zu einer Kreisorganisation, über Rollen, die echte Verantwortung tragen, und über eine eigene Verfassung der Zusammenarbeit, die aus der Identität der Bank heraus entstanden ist. Auf diesem Weg gab es Momente, bei denen Menschen zum ersten Mal spürten, was Verantwortung in der eigenen Rolle wirklich bedeutet. Momente, die zeigen, dass so eine Transformation tiefer geht als Strukturen und Prozesse. Ein Gespräch über Transformation, die zur normalen Weiterentwicklung wird. Über meine Interviewpartnerin Astrid Blunschi Balmer ist eine erfahrene Organisationsentwicklerin und Coach mit einem starken Fokus auf menschenzentrierte Führung und kollaborative Arbeitsformen. Nach dem Studium in Betriebswirtschaft mit Vertiefung Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen stieg sie ein in die HR-Arbeit in einer Maschinenbau-Firma. Nach vielen Jahren in der operativen Personalarbeit und später in der Führungsentwicklung in der Versicherungsbranche unterstützt sie seit zwei Jahren die Alternative Bank Schweiz (ABS) als Koordinatorin des Kreises „Menschen“ bei ihrer Transformation hin zu einem an Soziokratie (S3) angelehnten Führungsmodell der Zusammenarbeit. In ihren Rollen verantwortet sie die Entwicklung der Personalstrategie, begleitet Veränderungsprozesse und fördert eine partizipative Unternehmenskultur. Über das Unternehmen Die Alternative Bank Schweiz AG (ABS) ist eine sozial und ökologisch ausgerichtete Bank, die auf Basis ihrer ethischen Grundwerte Dienstleistungen im Anlage-, Spar- und Kreditbereich in der ganzen Schweiz anbietet. Sie verzichtet auf Gewinnmaximierung und stellt ihre ethischen Prinzipien in den Vordergrund. Das Geld ihrer Kundinnen und Kunden investiert sie langfristig in Projekte, die sie nach ihren sozialen und ökologischen Kriterien auswählt. Die ABS legt seit ihrer Gründung grossen Wert auf Gleichberechtigung, Transparenz und Mitwirkung. Sie verfügt über ein soziokratisches Führungsmodell der Zusammenarbeit, das sich am Sinn der Bank orientiert, lebt unter anderem die interne Lohntransparenz, hat ein definiertes Verhältnis von tiefstem zu höchstem Lohn (von max. 1:5) und kommt ohne Bonussystem aus. Die ABS mit Hauptsitz in Olten und Filialen in Zürich, Lausanne und Genf wurde 1990 gegründet. Die Bank beschäftigt 189 Mitarbeitende, wird von über 9’500 Aktionärinnen und Aktionären getragen, verwaltet Vermögen im Umfang von 3,3 Milliarden Franken, finanziert Projekte und Unternehmen mit 2,2 Milliarden Franken und betreut mehr als 45’000 Kundinnen und Kunden. Die ABS ist Gründungsmitglied der Global Alliance for Banking on Values (GABV), einer weltweiten Bewegung von werteorientierten Banken.

Was passiert, wenn die klassische Agilität nicht mehr reicht? Wenn ein Team merkt: Da geht noch mehr – in Klarheit, Verantwortung und Wirksamkeit? In dieser Folge nehmen wir euch mit zu Multivac, einem international tätigen Technologieunternehmen, das den Mut hatte, seine eigene Organisation radikal zu hinterfragen. Wir sprechen über den Weg von agilen Teams hin zu einer konsequent nutzerzentrierten Struktur, über neu geschnittene Rollen, verteilte Führung bzw. Verantwortung. Das Highlight: Self‑Selection als Katalysator für Ownership. Vielleicht sind das die spannendsten Teile von Transformationen: der Übergang von "über mich wird bestimmt" hin zu "ich darf meinen Arbeitsfokus und meine Team-Zugehörigkeit selbst wählen". Ein ehrlicher Praxisbericht über Selbstorganisation jenseits von Buzzwords: mit echten Zweifeln, schlaflosen Nächten, überraschenden Entscheidungen und vielen Learnings für alle, die Organisationen nicht nur verwalten, sondern gestalten wollen. Über den Interviewpartner Simon Grotz ist Agiler Coach und Scrum Master bei Multivac. Vom Softwareentwickler kommend begleitet er heute auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation, klaren Rollen und moderner Führung – mit viel Praxisnähe und einem starken Menschenbild. Über das Unternehmen Multivac ist ein weltweit agierendes Technologie- und Maschinenbauunternehmen mit Hauptsitz in Wolfertschwenden im Allgäu (Deutschland). Das Familienunternehmen beschäftigt rund 7'500 Mitarbeitende und gilt als Hidden Champion für Verpackungs‑ und Verarbeitungslösungen in den Bereichen Food, Medical, Pharma und Industrie. Multivac hat früh eine eigenständige Einheit für Digitale Produkte & Transformation aufgebaut. Diese Einheit dient nicht nur der Digitalisierung von Maschinen und Services, sondern auch als Experimentierfeld für neue Formen von Zusammenarbeit und Führung.

Was passiert, wenn eine soziale Organisation Verantwortung konsequent verteilt und Menschen befähigt, wirklich mitzugestalten?Im Gespräch mit Thomas Schwendener geht es um den Weg von obvita hin zu einer soziokratischen Kreisorganisation – über Sinn, Rollen, Befähigung und die Frage, wie Selbstorganisation in einem komplexen sozialen Umfeld lebendig wird. Ein ehrlicher Einblick in Transformation, die nicht perfekt sein will, sondern wirksam. Über meinen Interviewpartner Thomas Schwendener ist Organisationsentwickler mit Schwerpunkt auf Prozessqualität, Kulturwandel und Selbstorganisation. Sein beruflicher Weg führte ihn bewusst durch unterschiedliche Systeme, von der internationalen Logistik über die Luxushotellerie bis hin zur sozialen Arbeit. Diese Vielfalt prägt seine heutige Arbeitsweise: analytisch präzise, methodisch fundiert und gleichzeitig menschenorientiert. Von 2005 bis 2007 war er in Dublin (IRL) als Business Process Coordinator tätig, wo er Geschäftsprozesse analysierte und optimierte. Zurück in der Schweiz wirkte er als Teilprojektleiter beim Aufbau einer Logistikzentrale im Raum Zürich und leitete anschliessend Projekte im Lean Management und Six Sigma. Mithilfe der DMAIC-Methode realisierte er dabei messbare Effizienzsteigerungen. 2015 wechselte er in die Luxushotellerie und übernahm als Qualitäts- und Prozessmanager die Weiterentwicklung des Qualitäts- und Prozessmanagements, die Umsetzung datenschutzrelevanter Standards sowie die Leitung eines umfassenden Digitalisierungsprojekts. Parallel begleitete er Veränderungen in verschiedenen Bereichen und schärfte sein Verständnis für Organisationskultur in anspruchsvollen Dienstleistungssystemen. Seit 2021 ist er Organisationsentwickler bei obvita. Dort leitet er strukturelle und kulturelle Entwicklungsprojekte und gestaltet den Aufbau einer wertebasierten, selbstorganisierten Organisationskultur. Seine Arbeit verbindet systemisches Denken, klares Rollenverständnis und echte Partizipation. Seit 2022 ist er zudem in der Lehre tätig: dies als Lehrperson an der SWS Winterthur im Lehrgang «Leadership SVF» und seit 2024 als Lehrbeauftragter an der OST – Ostschweizer Fachhochschule, wo er Inhalte zu Strategieentwicklung, Projektmanagement und Changemanagement vermittelt. Über das Unternehmen obvita ist eine der traditionsreichsten Behindertenorganisationen der Ostschweiz und verfolgt die Vision, Menschen mit Sehbehinderungen, psychischen oder kognitiven Beeinträchtigungen sowie Personen in beruflichen Übergangsphasen ein selbstbestimmtes, eigenständiges und erfülltes Leben zu ermöglichen. Als breit aufgestellte soziale Institution bietet obvita Abklärung, Beratung, Ausbildung, berufliche Integration, vielfältige Arbeitswelten sowie Wohn- und Betreuungsangebote für Jugendliche, Erwachsene und Seniorinnen und Senioren an. Die Angebote schaffen Räume für Teilhabe, Entwicklung und ein Leben mit mehr Selbstbestimmung. Dies in einer Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Seit 2017 geht obvita zudem einen klaren Weg in Richtung Selbstorganisation. Die Organisationskultur wird seither in einem iterativen Prozess weiterentwickelt, mit dem Ziel, Verantwortung breiter zu verteilen, Mitgestaltung zu ermöglichen und die Qualität der Zusammenarbeit nachhaltig zu stärken.

Wie verändert Soziokratie den Klinikalltag und das Verständnis von Führung?Kathrin Hillewerth, Co-Klinikleiterin Chirurgie am Spital Zollikerberg, spricht über den Weg hin zu soziokratischen Strukturen, über Vertrauen, Mitbestimmung und die Kunst, in einem hochkomplexen Umfeld Orientierung zu geben. Ein ehrlicher Einblick in Führung, Verantwortung und Wandel im Gesundheitswesen. Über meine InterviewpartnerinKathrin Hillewerth ist Co-Klinikleiterin der Klinik für Chirurgie am Spital Zollikerberg, eine Funktion, die sie seit 2010 gemeinsam mit einem ärztlichen Kollegen wahrnimmt. Sie verbindet fundierte Pflegeexpertise mit langjähriger Führungserfahrung und einer ausgeprägten ethischen Haltung: Als Co-Leiterin des Ethik-Forums der Gesundheitswelt Zollikerberg prägt sie seit gut 20 Jahren die werteorientierte Entscheidungsfindung im Haus. Mit einem Master of Science in Nursing und einem MAS in Ethischer Entscheidungsfindung in Organisationen und Gesellschaft bringt sie wissenschaftliche Tiefe ebenso ein wie gelebte Praxis.Seit 2019 begleitet sie die Einführung soziokratischer Kreisstrukturen in der Klinik für Chirurgie mit dem Ziel, Verantwortung breiter zu verteilen, Mitbestimmung zu stärken und die Qualität der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln. Über das UnternehmenDas Spital Zollikerberg ist Teil der Gesundheitswelt Zollikerberg der Stiftung Diakoniewerk Neumünster – Schweizerische Pflegerinnenschule.Als privates Akutspital mit öffentlichem Leistungsauftrag des Kantons Zürich steht es für moderne Medizin, menschliche Pflege und wertebasierte Gesundheitsarbeit. Mit 173 Betten, jährlich rund 11'000 stationären und 70'000 ambulanten Behandlungen sowie etwa 2'000 Geburten zählt das Spital zu den bedeutenden Gesundheitseinrichtungen der Region. Die Klinik für Chirurgie ist eines der zentralen Leistungszentren: Über 1'500 stationäre Eingriffe und 6'000 Notfallbehandlungen pro Jahr bilden ein breites Spektrum von Allgemeinchirurgie, Orthopädie, Wirbelsäulen- und Gynä­ko­logie ab.Besonders bemerkenswert: Seit 2019 arbeitet die Klinik für Chirurgie mit soziokratischen Kreisstrukturen, ein Modell, das Zusammenarbeit, Mitbestimmung und gemeinsame Verantwortung im Klinikalltag neu gestaltet.

Was braucht Führung, wenn sich alles ständig verändert?Anne Sendatzki teilt ihre Erfahrungen aus der Organisationsentwicklung und spricht über Klarheit, Mut und die Balance zwischen Struktur und Menschlichkeit. Ein inspirierendes Gespräch für alle, die in unruhigen Zeiten Orientierung geben und Neues wagen möchten. Über meine GesprächspartnerinAnne Sendatzki ist erfahrene Strategin, Organisationsentwicklerin und systemisch-integrative Coach. Nach prägenden Stationen im HR und in der Organisationsentwicklung von zwei Start-ups – eines im Bereich grüner Wasserstoff (GP Joule Gruppe), das andere mit Fokus auf Nachhaltigkeits-Software (leadity) – sowie fünf Jahren in der Unternehmensberatung (mgm consulting partners), bringt sie heute mehr als 15 Jahre Erfahrung in Strategiearbeit, Change Management und agilem Organisationsaufbau in FREIRAUM Coaching ein. Ihre Leidenschaft gilt der Frage, wie Organisationen gestaltet sein müssen, damit Menschen ihr Potenzial entfalten, Verantwortung übernehmen und Wandel gelingen kann. Als Architektin komplexer, agiler Strukturen verbindet sie strategisches Denken mit tiefem Verständnis für menschliche Dynamiken in Veränderungsprozessen. Mit einer starken Methoden- und Prozesskompetenz in Strategie- und Business Development, HR-Management, Personalentwicklung und Change begleitet sie Unternehmen – vom Start-up bis zum Konzern – sowie Teams aller Ebenen auf ihrem Weg zu mehr Wirksamkeit und Selbstorganisation.Anne Sendatzki verfügt über einen MBA in Communication & Leadership und ist ausgebildete systemisch-integrative Coach.

Was passiert, wenn der CEO nicht mehr der Chef ist? Daniel Aebersold erzählt die beeindruckende Geschichte von Nexplore: vom organisatorischen Flaschenhals zur lernenden Organisation mit Holacracy, klaren Rollen und ganz viel Menschlichkeit. Ein ehrlicher Einblick in Selbstorganisation, Verantwortung und die Kunst, Kontrolle abzugeben. Für alle, die Führung neu denken und bereit sind, sich selbst zu verändern. Über meinen Gesprächspartner Daniel «Dänu» Aebersold ist Co-Lead Strategie und Vizepräsident des Verwaltungsrates der Nexplore AG. Er prägt seit über 20 Jahren die Entwicklung der Nexplore AG und treibt die digitale Transformation ihrer Kunden voran. Seine Leidenschaft gilt der Frage, wie Organisationen gestaltet sein müssen, damit Menschen Verantwortung übernehmen, wirksam zusammenarbeiten und Innovation möglich wird. Aus dieser Überzeugung hat er die Entwicklung von Nexplore hin zu einer selbstorganisierten, lernenden Organisation entscheidend mitgestaltet, aus der in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Innovationskraft entstanden ist. Diese zeigt sich unter anderem in der Einführung von Lösungen wie Cloud-Engineering, Künstlicher Intelligenz und Employee Experience. Neben seiner Rolle bei Nexplore ist er als Referent im «CAS Verwaltungsrat» der Rochester-Bern Executive Programs aktiv. Daniel Aebersold verfügt über Abschlüsse in Maschinenbau, IT und General Management. Über das Unternehmen Nexplore AG ist Ihre kompetente Partnerin für die Digitalisierung von Arbeitsplätzen und Geschäftsprozessen mit Fokus auf Microsoft-Technologien. Seit über 25 Jahren begleitet Nexplore Unternehmen und öffentliche Verwaltungen auf ihrem Weg in die digitale Zukunft – mit ganzheitlicher Digitalisierungsberatung, praxiserprobter Methodik und viel Herzblut. Das Angebot reicht von Modern Workplace über CRM- und Geschäftsanwendungen bis hin zu Cloud Engineering, Data & AI sowie individueller Softwareentwicklung. Mit über 150 Mitarbeitenden und vier Standorten in der Deutschschweiz realisiert Nexplore zukunftsfähige Lösungen, selbstorganisiert nach Holacracy und geprägt von einer menschenzentrierten, innovationsfördernden Kultur.

Was passiert, wenn eine Logistikabteilung beginnt, sich selbst neu zu erfinden – ganz ohne offiziellen Auftrag von oben, dafür mit echtem Gestaltungswillen? Bei Frankstahl hat Roman Divoky genau diesen Weg eingeschlagen. In dieser Podcast-Folge erzählt er, wie sich die Abteilung Schritt für Schritt von einer klassisch geführten Struktur hin zu einem agilen, selbstorganisierten Team entwickelt hat. Anstatt auf starre Hierarchien und Change-Prozesse mit PowerPoint zu setzen, vertraute das Team auf Peer-Learning, Eigenverantwortung und eine kontinuierliche Weiterentwicklung aus dem Inneren heraus. Roman teilt offen, was diesen Weg möglich gemacht hat, welche Hürden es zu überwinden galt – und warum gerade Logistik ein ideales Umfeld für New Work ist. Ein inspirierender Erfahrungsbericht für alle, die daran glauben, dass echte Veränderung nicht von oben kommen muss, um Wirkung zu zeigen. Über meinen Gesprächspartner Roman Divoky ist Experte für New Work und agile Transformation – insbesondere in der Logistikbranche. Mit über 30 Jahren Erfahrung in Führungs- und Entwicklungspositionen begleitet er Frankstahl bei der erfolgreichen Umsetzung moderner Arbeitskonzepte und agiler Strukturen. Aktuell ist er Logistikleiter bei Frankstahl, einem führenden Stahlhandelsunternehmen in Österreich. Parallel dazu wirkt er intern als TÜV-zertifizierter Agile Coach und extern als Keynote-Speaker, Workshop-Leiter und Berater. Sein Ziel: Teams und Organisationen auf ihrem Weg in die Zukunft der Arbeit zu unterstützen – agiler, effizienter und nachhaltiger. Als Autor des Buchs „New Work Now“ teilt Roman zudem praktische Ansätze und Strategien für neue Arbeitsmodelle. Für ihn steht fest: New Work ist kein Trend, sondern eine notwendige Weiterentwicklung der Arbeitswelt. Über das Unternehmen Frankstahl ist ein europaweit führendes Stahlhandelsunternehmen mit Wurzeln in Wien seit 1880. Unter der Leitung von Marcel Javor in zweiter Generation verbindet das Familienunternehmen Tradition mit Innovation. Mit über 700 Mitarbeiter:innen in zehn Ländern setzt Frankstahl auf Digitalisierung, moderne Technologien und eine starke, wertebasierte Unternehmenskultur. So bleibt das Unternehmen ein verlässlicher Partner der Stahlindustrie – flexibel, effizient und zukunftsorientiert.

Ein klassischer Metallbau-Betrieb setzt auf Tradition und Qualität - und stellt dennoch vieles auf den Kopf! Das Zentrum ist nicht mehr der Chef, an dem alles hängt und der damit im operativen Hamsterrad gefangen ist. Stattdessen nimmt er im operativen Geschäft nur noch bedingt Eingriff. Die Metallraum AG hat Arbeit und Verantwortung neu gedacht, führt über standardisierte Prozesse und gemeinsam als Führungsteam. Sie lebt nach den Werten Freiheit, Liebe, Sicherheit und Abenteuer. Das Zentralste jedoch sind die Mitarbeitenden. Die coole Belegschaft überlegt sich jeden Tag, wie sie die Arbeit bei Metallraum noch einfacher, besser und effizienter machen kann - aus Eigenantrieb. Matthias ist sich bewusst, dass der Weg in die Selbstverantwortung nur funktioniert, wenn er den Mitarbeitenden eine "Spielwiese bietet", wo sie sich entwickeln können. Gehen müssen sie den Weg jedoch selbst. Dabei hilft ihm sein klares Führungsverständnis: Als Leuchtturm agieren, positiv kommunizieren, Reflexionsfähigkeit, Partizipation, ein Team zusammenschweissen können, mutig handeln. Matthias hat stets die Mission vor Augen: Arbeit so organisieren, dass sie wieder Spass macht! Über den Interviewpartner Matthias Zwyssig ist mit seinen 36 Jahren bereits seit 11 Jahren Inhaber von Metallraum. Durch seinen Background Maschinenbau sind ihm die Prinzipien des Lean Managements vertraut. Seine Coaching Ausbildung hilft ihm, das Potential der Mitarbeitenden weiter zu heben. Matthias agierte in seinen jungen Arbeitsjahren selbst "typisch hierarchisch" und war kurz vor einem Burnout. Ein Schlüsselmoment in dieser Phase half ihm, sich auf seinen persönlichen Entwicklungsweg zu begeben. Über das Unternehmen Metallraum mit Sitz in Lütisburg (Region Toggenburg) ist ein innovatives Metallbauunternehmen, das 1992 von Hansjörg Hasler gegründet und 2022 von Matthias Zwyssig übernommen wurde. Mit rund 36 Mitarbeitenden plant, fertigt und montiert das Unternehmen hochwertige Konstruktionen wie Treppen, Fassaden, Geländer und Wintergärten - stehts mit dem Fokus auf Design, Präzision und Kundennähe. Als Arbeitgeber überzeugt Metallraum mit einer modernen Unternehmenskultur, hoher Mitarbeiterzufriedenheit und gezielter Förderung von Weiterbildung und Innovation.

Reicht es aus, sich dem digitalen bzw. technologischen Wandel zu stellen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und am Standort Schweiz attraktiv zu sein? Für Brugg Lifting war die Antwort "nein" - seitdem stellt sich das Unternehmen auch dem organisatorischen Wandel. Ob bei der Klausurtagung oder in den Arbeitskreisen, heute wird stark reflektiert und sich der Frage "Wie wollen wir eigentlich arbeiten?" gestellt. So entsteht kein dogmatisches, sondern ein für Brugg Lifting passendes Organisationsmodell, das sich dynamisch weiterentwickelt. Bei Brugg Lifting ist es selbstverständlich, dass es auch "Zeiten neben dem Tagesgeschäft" gibt, wo interdisziplinär an Verbesserungen gearbeitet wird. So gibt es beispielsweise den Improve Day, an welchem 1x im Monat die Maschinen abgeschaltet werden. Ebenso gibt es Arbeitskreise mit gemischten Teams, die sich regelmässig treffen, um an der Entwicklung der Organisation zu arbeiten. Wichtiges Erfolgsprinzip ist, die Transformation erlebbar zu machen, damit sie im Alltag und in der Breite verankert wird.  Einige Abteilungen lösen sich bereits vom Denken in klassischen Funktionen. Sie organisieren die Wertschöpfung stattdessen in Rollen. Dazu war es nötig, das traditionelle Führungsverständnis zu überdenken. Führung legt weniger den Fokus auf Kontrolle des Betriebs, sondern das Design von Abläufen und deren gemeinsamer Reflexion. "Wenn Transformation gelingen soll, muss jeder einzelne, aber vor allem die Führungskräfte an sich selbst arbeiten." Über die InterviewpartnerMichael Siegfried ist Chief Technology Officer, Teil der Geschäftsführung, seit 20 Jahren in der Brugg Group und Koordinator der Transformation.Deftim Frangu ist Qualitätsmanager, seit 15 Jahren im Unternehmen und arbeitet mit seinem 12-köpfigen Team rollenbasiert. Über das UnternehmenBRUGG Lifting in Birr (Aargau) ist Hersteller und Dienstleister für innovative Aufzugslösungen. Das Unternehmen zählt heute rund 240 Mitarbeitende, davon ca. 140 am Standort Schweiz und gehört zur BRUGG Group. Die Gruppe hat ihren Ursprung in einer Kabelfabrik in Brugg und ist in mehr als 125 Jahren zu einem typisch schweizerischen Industrieunternehmen und globalen Marktführer in verschiedenen spezialisierten Nischen herangewachsen. Mit mehr als 2200 Mitarbeitenden und rund 35 Tochtergesellschaften erzielt die BRUGG Group einen Umsatz von über 600 Millionen Franken.

Was tun, wenn klassische Hierarchien an ihre Grenzen kommen? Die Spitex Luzern hat sich diese Frage gestellt – und geantwortet mit einem mutigen Schritt in Richtung Selbstorganisation. Seit 2019 wurden Schritt für Schritt alle Pflegeteams umgestellt. Statt Bereichsleitungen und Teamleitungen gibt es heute Verantwortungspakete, kollegiale Rollenverteilung und neue Formen der Entscheidungsfindung. Im Gespräch mit Eva und Yvonne erfahren wir, wie dieser tiefgreifende Kulturwandel gelungen ist, was Selbstorganisation im Pflegealltag bedeutet – und welche Herausforderungen sie mit sich bringt. Ein inspirierender Einblick in eine Branche, die oft im Reformstau steckt – und hier zeigt, wie anders es gehen kann. Über meine Gesprächspartnerinnen Eva Müller ist seit 2016 bei der Spitex Stadt Luzern für den Bereich Kommunikation & Marketing zuständig. Dadurch hat sie auch die Entwicklung des Betriebs von der hierarchischen Struktur hin zu Selbstorganisation und New Work von Anfang an miterlebt und mitgetragen. Yvonne Hüsler ist diplomierte Pflegefachfrau HF und spezialisierte sich später im Bereich Wundpflege. Unter anderem arbeitete sie neun Jahre als freiberufliche Wundexpertin. 2022 ist sie zur Spitex Stadt Luzern gestossen und dort seither als fallführende Pflegefachfrau und Wundexpertin tätig. Die Arbeitsweise der Spitex in selbstorganisierten Teams war für sie nach der Selbstständigkeit ein wichtiges Argument bei der Jobwahl. Über das Unternehmen Spitex Stadt Luzern ist die Spitex-Organisation mit öffentlichem Auftrag für die Stadt Luzern. Über 320 Mitarbeitende pflegen und betreuen mehr als 1’000 Klientinnen und Klienten pro Monat – rund um die Uhr, an 365 Tagen im Jahr. Nach einem Pilotprojekt in 2019 arbeiten seit 2021 alle Teams selbstorganisiert. Auf ihrer Themen-Webseite «Selbstorganisation und New Work» (selbstorganisation-spitex.ch) gibt die Spitex Stadt Luzern Interessierten anhand von Kurzvideos Einblicke in ihren Kulturwandel. Die Webseite ist mit Unterstützung der Age-Stiftung entstanden und wird kontinuierlich ausgebaut.

Wie übergibt man ein etabliertes Unternehmen an die nächste Generation, ohne dabei in alte Muster zu verfallen? Friederike Kammann und ihre Schwester standen genau vor dieser Herausforderung, als sie die CIM GmbH – ein Softwarehaus für Lagerverwaltung – von ihren Eltern übernahmen. In dieser Episode sprechen wir über ihren mutigen Weg, der sie weg von klassischen Hierarchien, hin zu mehr Selbstorganisation und kollegialer Führung geführt hat. Über meine Gesprächspartnerin Friederike Kammann hat in München und Paris Romanistik, Organisationpsychologie und BWL studiert und arbeitet seit mehr als 12 Jahren in der CIM GmbH im Bereich Personal, Organisationsentwicklung und Geschäftsführung. Über das Unternehmen CIM GmbH ist führender Anbieter von Intralogistik-Systemen. Mit unserer Lagerverwaltungssoftware PROLAG World sind wir seit 40 Jahren eines der erfolgreichsten Standardsysteme auf dem Markt. In unserem Familienunternehmen in Fürstenfeldbruck und an weiteren Standorten sind über 100 Mitarbeitende aus 14 Nationen tätig, die gemeinsam eine Unternehmensstruktur mit einheitlichen Grundsätzen gestalten. Seit einigen Jahre befindet sich sich die CIM auf dem Weg, das Unternehmen in Richtung kollegialer Führung zu transformieren.

Das Klinikum Aschaffenburg-Alzenau macht’s vor! Mit dem Pilotprojekt „meine Station“ wird der Klinikalltag revolutioniert. Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal und Pflegepionierin Johanna Stecher zeigen, wie moderne Selbstorganisation, echte Teamarbeit und ein frischer Blick auf die Pflege die Zukunft der Medizin verändern können. Menschlichkeit, Innovation und Mut gehen hier Hand in Hand – ein echtes Vorzeigeprojekt mit Herz und Vision! Neugierig? Dann unbedingt reinhören! 🚀✨ Über meine Interviewpartner Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal – Visionär für eine moderne KrankenhauskulturDr. Hubertus Schmitz-Winnenthal ist verantwortlicher Arzt der Chirurgischen Klinik 1 am Klinikum Aschaffenburg-Alzenau und ein Impulsgeber für innovative Wege in der Krankenhauskultur. Mit der Überzeugung, dass moderne Herausforderungen in der Medizin nur durch mutige Ansätze gemeistert werden können, hat er 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen. Das Projekt setzt auf Methoden der Selbstorganisation, um die Zusammenarbeit im Klinikalltag neu zu denken. Dabei steht die Schaffung eines menschenzentrierten Arbeitsumfeldes im Mittelpunkt – ein Ansatz, der weit über die klassische Medizin hinausreicht. Hubertus Schmitz-Winnenthal sieht in „meine Station“ ein Modell für die Zukunft: eine Arbeitsweise, die sowohl Patient*innen als auch Mitarbeitenden zugutekommt und einen dringend benötigten Wandel im Gesundheitswesen einleitet. Mit seiner Weitsicht und seinem Engagement zeigt er, wie medizinische Exzellenz und innovative Arbeitskultur Hand in Hand gehen können. Johanna Stecher – Pflege-Pionierin und Impulsgeberin für eine neue GesundheitsweltJohanna Stecher ist gelernte Gesundheits- und Krankenpflegerin, hat anschließend Betriebswirtschaftslehre studiert und war bereits dabei, der Pflege den Rücken zu kehren. Doch ihre Überzeugung, dass der Pflegeberuf durch neue Ansätze wieder Sinn und Attraktivität gewinnen kann, hat sie zurückgebracht – diesmal mit einem klaren Fokus auf Veränderung und Innovation. Im Pilotprojekt „meine Station“ am Klinikum Aschaffenburg gestaltet sie als Pflege-Pionierin die Pflege neu. Mit innovativen Methoden der Selbstorganisation zeigt sie, wie moderne Arbeitsweisen nicht nur den Pflegealltag, sondern das gesamte Gesundheitswesen positiv verändern können. Ihr Antrieb ist die Überzeugung, dass mutige und zeitgemäße Ansätze helfen, das zurückzugewinnen, was die Pflege über die Jahre verloren hat. Sie ist überzeugt, dass diese Veränderungen in den kommenden Jahren die Medizin und das Gesundheitswesen nachhaltig prägen werden. Mit ihrer Leidenschaft für Veränderung und ihrem visionären Denken inspiriert sie Menschen, Pflege anders zu denken – menschlicher, zukunftsorientierter und nachhaltig. Über das Unternehmen Klinikum Aschaffenburg-Alzenau – Fortschritt und Menschlichkeit vereintDas Klinikum Aschaffenburg-Alzenau ist ein modernes Klinikum in Unterfranken, das für eine hochqualifizierte medizinische und pflegerische Versorgung steht.  Neben der medizinischen Exzellenz zeichnet sich das Klinikum durch sein Engagement für Innovationen und nachhaltige Konzepte aus. So wurde hier 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen, das Medizin und Pflege neu denkt. Das Projekt ist ein Vorzeige-Modell für zukunftsweisende Ansätze in der Krankenhausorganisation und unterstreicht den Anspruch des Klinikums, nicht nur mit Kompetenz, sondern auch mit Menschlichkeit und Vision zu überzeugen.

ten23health zeigt, wie mutige Führung, klare Strukturen und echte Selbstverantwortung zu einer neuen Arbeitswelt führen. ten23health hat sich bewusst gegen klassische Hierarchien entschieden. Stattdessen arbeiten sie mit holokratischen Elementen, selbstorganisierten Kreisen und einem klaren Fokus auf Purpose-getriebene Arbeit. Sie ermöglichen eine individuelle Entwicklung durch Rollenvielfalt, Feedbackprozesse und Profile Dynamics, während Mitarbeitende ihre Rollen aktiv mitgestalten können – ohne die klassische Karriereleiter, aber mit klar definierten Wachstumszielen. Über meine Interviewpartnerin Felicia Werk hat Organisationspsychologie in Deutschland und den USA studiert und besitzt einen MBA der Edinburg Business School und der FHNW in der Schweiz. Mit mehr als 17 Jahren Erfahrung in der Pharmabranche sammelte sie Erfahrungen als Change Agent, People Leader, Chief of Staff und Executive Coach. Sie arbeitete in lokalen und globalen Funktionen in den Bereichen HR, Geschäftsentwicklung und Strategie. Die Unternehmen, für die sie tätig war, reichen vom Start-up bis zur globalen Matrixorganisation, vom Produktionsstandort bis zum globalen Hauptsitz. Felicia ist zertifizierte Profile Dynamics® Beraterin, Systemischer Coach, Trainerin für Führungskräfteentwicklung, zertifizierter New Ways of Working Coach (Loop Fellow), Project Management Professional (PMP) und Strategy Deployment Coach. Bei der ten23 Health AG gestaltet sie gemeinsam mit dem People&Culture Team innovative Konzepte für neue Arbeitsweisen mit People-Centricity und Nachhaltigkeit als „Nordstern“. Die Entwicklung von Menschen und Organisationen ist ihre Leidenschaft und durch ihre Firma Equestria Coaching coacht sie auch andere Führungskräfte, um ihren Purpose zu erreichen – “Having a positive impact on peoples’ lives and their personal growth”. Über das Unternehmen ten23 health® – ein CDMO mit Sitz in Basel und Visp, Schweiz, ist der strategische Partner der Wahl für die pharmazeutische Industrie und Biotech-Start-ups, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt: Wir entwickeln, produzieren und testen die sterilen Arzneimittel von morgen. Wir unterstützen unsere Kunden bei der Entwicklung differenzierter, stabiler, anwendbarer und sicherer injizierbarer Behandlungsoptionen für Patienten. ten23 health kombiniert die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse mit unserer bewährten und weltweit anerkannten Branchen- und Zulassungsexpertise, um neue Wege zur Unterstützung unserer Kunden zu beschreiten. Wir bieten unsere innovativen Dienstleistungen auf faire und nachhaltige Weise an und achten dabei auf die Gesundheit der Menschen und die Zukunft unseres Planeten. Patienten, Menschen, Planet.