Werben im Podcast: dehner Business Podcast - Organisationale Resilienz, Unternehmenskultur und Leadership

Wirtschaftlicher Druck und Veränderungen belasten derzeit viele Teams. In dem Maße, wie die Unsicherheit wächst, rutscht auch die Stimmung im Team in den Keller. Nur sinken damit auch die Leistungsbereitschaft und die Innovationskraft. Was also tun? Alice Dehner beleuchtet eine Untersuchung mit 60 Teams, die einen auffälligen Zusammenhang zwischen Leistung und Kommunikation im Team aufzeigt. Spitzenteams kommunizierten deutlich positiver als Teams mit geringer Leistung. Das Verhältnis positiver zu negativen Aussagen lag bei 5,6 zu 1. Bei Low-Performance-Teams lag es lediglich bei 0,36 zu 1. Was lässt sich daraus für die Führungspraxis ableiten? Und an welcher Stelle können Führungskräfte ansetzen, um festgefahrene Dynamiken zu verändern? Alice Dehner nutzt die Studienergebnisse, um konkrete Ansatzpunkte aufzuzeigen. Dabei stellt sie eine zentrale Frage: Wie können Führungskräfte durch ihr eigenes Verhalten die Stimmung und damit die Leistung ihres Teams beeinflussen?

Er hat seine Zahlen immer im Blick, organisiert alles zuverlässig und verteilt die Aufgaben passgenau in seinem Team. Doch als ein Großauftrag zusätzlichen Einsatz erfordert, bekommt der Teamleiter nicht das benötigte Commitment aus seiner Mannschaft. Die Abteilungsleiterin hingegen bekommt sehr schnell Unterstützung. Das lag nicht nur an der höheren Position. Sie hatte sich im Vorfeld immer wieder Zeit für die Menschen genommen und sich die Mühe gemacht, eine Beziehung zu ihnen aufzubauen. Das zahlte sich in dieser Situation für sie aus. Dieses kleine Beispiel aus dem Führungsalltag zeigt, welchen Unterschied die persönliche Beziehung zu den Mitarbeitenden macht. Social Talk ist mehr als ein beiläufiges Gespräch über das Wochenende. Wer beim Mittagessen den Kontakt sucht, echtes Interesse zeigt und an frühere Gespräche anknüpft, vermittelt: „Ich sehe Sie als Menschen, nicht nur als Arbeitskraft.“ Diese Beziehungsebene kann entscheidend sein, wenn es darum geht, gemeinsam Herausforderungen zu bewältigen. Doch kostet Nahbarkeit nicht auch Respekt? In dieser Folge geht es darum, warum persönlicher Kontakt und klare Grenzen zusammengehören und wie Führungskräfte Beziehungen gestalten, ohne ihre Klarheit in der Führung aufzugeben.

„Meine Führungskraft weiß doch, wie überlastet ich bin.“ Und schon landet die nächste Anfrage vom Chef im Postfach. Schnell entsteht der Eindruck, das geschehe bewusst und richte sich gegen mich persönlich. Tatsächlich haben wir es hier mit dem sogenannten „egozentrischen Bias“ zu tun. Wir stellen das eigene Erleben in den Mittelpunkt unserer Überlegungen und deuten die Situation aus dieser Perspektive. Besonders unter Stress verlieren wir dadurch leicht den Blick für alternative Erklärungen, was den Stress wiederum verstärkt. So erlebte ein überlasteter Mitarbeiter eine zusätzliche Anfrage als gezielte Missachtung. Im Coaching ging es darum, eine veränderte Perspektive einzunehmen: Auch seine Führungskraft arbeitete unter hohem Druck. Wahrscheinlich fehlte ihr im entscheidenden Moment der gedankliche Freiraum. Diese neue Sicht der Dinge nahm den Druck aus der Situation. Eine alternative Einordnung und Bewertung einer schwierigen Situation schafft mehr Verständnis. Es geht darum, die Fakten von der eigenen Bewertung zu trennen und zu prüfen. Was ist tatsächlich geschehen? Welche Gedanken ergänze ich selbst? Worauf reagiere ich gerade? Was wäre dann eine angemessene Reaktion? Auf diese Weise entsteht neuer Handlungsspielraum.

Eine neue Stelle verspricht endlich eine Entlastung. Die Kollegen wechseln, die Führungskraft auch, die Hoffnung wächst. Doch häufig folgt die Ernüchterung auf dem Fuße. Die neue Umgebung hat zwar vieles verändert, die eigenen Muster bleiben jedoch bestehen. Wer primär „weg von“ Belastungen will, trifft leicht eine Fluchtentscheidung. Das Ziel bleibt unklar und die Veränderung wird dem Zufall überlassen. Eine positive Vision jedoch gibt eine klare Richtung. Wie soll die neue Aufgabe konkret aussehen? Welche Rolle möchten Sie darin übernehmen? Welchen Beitrag leisten Sie selbst für eine gute Zusammenarbeit mit den Kollegen? Auch künftige Hürden gehören in dieses Bild. Wenn-dann-Pläne helfen, schwierige Situationen frühzeitig mitzudenken. So verbindet sich die äußere Veränderung mit einer persönlichen Weiterentwicklung. Der Wechsel führt dann in eine bewusst gewählte Richtung und eröffnet damit einen persönlichen Entwicklungsschritt.

Selbstbewusstsein, Selbstwert und Selbstsicherheit werden häufig gleichgesetzt. Dabei beschreiben sie drei aufeinander aufbauende Entwicklungsschritte. Selbstbewusstsein bedeutet, die eigene Persönlichkeit zu kennen und körperlich zu spüren. Dazu gehören Stärken, Schwächen, Werte, Gedanken und Gefühle. Ein stabiler Selbstwert entsteht, wenn Führungskräfte diese Seiten realistisch annehmen. Selbstsicherheit zeigt sich schließlich im Auftreten und im konkreten Handeln. Souveräne Führungskräfte müssen weder alles wissen noch jedes Problem selbst lösen. Sie können Fragen stellen, Fehler eingestehen und Verantwortung abgeben. Ihr Wert hängt nicht allein von der eigenen Leistung oder ständiger Verfügbarkeit ab. Diese Podcastfolge zeigt, wie Reflexion, Körperwahrnehmung und Selbstwirksamkeit die persönliche Entwicklung fördern. Auch stabile Beziehungen und ein konstruktiver Umgang mit Fehlern stärken den eigenen Wert. So entsteht eine geerdete Präsenz, die Orientierung und Sicherheit vermittelt.

Führungskräfte, die neu in diese Rolle hineinwachsen, wünschen sich häufig, Teil ihres Teams zu bleiben. Sie setzen auf Nähe, Harmonie und gemeinsame Verantwortung. Dieses Führungsverständnis funktioniert jedoch nur bei Mitarbeitenden, die sich bereits selbst gut führen können. Schwieriger wird es, wenn die gewünschte Leistung ausbleibt, Erwartungen ungeklärt sind oder Entscheidungen Widerstand auslösen. Den wenigsten ist klar, dass sie als Führungskraft systemisch betrachtet kein gleichberechtigter Teil des Teams mehr sind. Sie tragen nun die Verantwortung für den Rahmen der Zusammenarbeit. Dazu gehören klare Erwartungen, verlässliche Strukturen und transparente Entscheidungswege. Auch regelmäßige Gespräche und eindeutig definierte Verantwortlichkeiten sind nötig, um dem Team Orientierung zu geben. Ein klarer Rahmen steht guten Beziehungen nicht entgegen. Er schafft psychologische Sicherheit und schützt vor Abhängigkeiten. Ausgewogene Führung verbindet deshalb Beziehung und Autorität. Wer Erwartungen frühzeitig klärt, kann Feedback geben, Leistung einfordern und Entwicklung ermöglichen. So entsteht eine Führungskultur, die Nähe zulässt und zugleich Orientierung bietet.

Viele Führungskräfte wünschen sich Teams, die sich sinnvoll ergänzen. Menschen mit unterschiedlichen Denkweisen, Kommunikationsstilen und Herangehensweisen können bessere Lösungen entwickeln und komplexe Aufgaben wirksamer bewältigen. Doch genau diese Unterschiedlichkeit führt im Alltag oft zu Reibungsverlusten und Konflikten. Wenn sie die Vorteile von diversen Teams nutzen wollen, müssen Führungskräfte lernen, nicht mehr defizitär auf sich selbst und andere zu blicken. Wer die eigenen Stärken kennt, erkennt natürlich auch deren natürlichen Begrenzungen. Damit öffnet er die Tür für die Möglichkeit sich ergänzen zu lassen. Der chaotisch-kreative Kopf braucht die strukturierende Kraft. Die visionäre Führungskraft braucht Menschen, die Prozesse sichern und Details im Blick behalten. Führungskräfte mit einem ein stärkenorientierter Blick schaffen die Grundlage für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in diversen Teams. Sie nehmen die Kompetenzen anderer bewusst wahr und kombinieren diese gezielt mit denen der Kollegen. Unterschiedliche Herangehensweisen erweitern den Blick auf Herausforderungen und eröffnen neue Lösungswege. So entsteht aus Vielfalt eine Zusammenarbeit mit Substanz, die Teams leistungsfähiger und wirksamer macht.

Was für die eine Führungskraft bereits eindeutig und konfrontativ wirkt, kommt beim Gegenüber mitunter als freundlich und zurückhaltend an. So entstehen Missverständnisse. Denn jeder Mensch hat seine eigene innere Skala dafür, was höflich ist, was klar, hart oder sogar unverschämt wirkt. Diese Skala ist persönlich geprägt und unterscheidet sich meist deutlich von der Skala anderer Menschen. Für Führungskräfte hat das eine besondere Relevanz. Wer glaubt, ein klares Feedback gegeben zu haben, erreicht Mitarbeitende mit einer größeren Bandbreite vielleicht kaum. Die beabsichtigte Klarheit verpufft. Umgekehrt kann eine Führungskraft mit großer Bandbreite bei sensibleren Mitarbeitenden schnell eine Beziehungsstörung auslösen. Was als sachliches Feedback gemeint war, wirkt dann übergriffig oder verletzend. Entscheidend ist deshalb, die eigene kommunikative Bandbreite zu kennen. Erst dann lässt sie sich situationsgerecht einsetzen. Führungskräfte brauchen ein Gespür für die Bandbreite ihrer Mitarbeitenden. Und sie brauchen die Fähigkeit, ihre eigene Kommunikation bewusst zu steuern. So entsteht Klarheit, ohne unnötig Druck aufzubauen. Feedback kann dadurch die Wirkung entfalten, die tatsächlich gemeint ist.

„Würde sich mein Kollege doch endlich verändern.“ Besonders wenn Zusammenarbeit anstrengend wird, entsteht schnell dieser Wunsch. Doch andere Menschen lassen sich nicht einfach verändern. Wir können vor allem unser eigenes Verhalten reflektieren und neu ausrichten. Die Kombination aus tiefenpsychologischen und systemischen Ansätzen eröffnet dafür einen hilfreichen Zugang. Die Transaktionsanalyse fragt nach dem Warum hinter dem eigenen Verhalten und macht Muster sichtbar. Dazu gehören Prägungen, Erfahrungen und Glaubenssätze. Der systemische Blick wiederum zeigt, welche Wirkung eine Veränderung in der Kommunikation im Miteinander entfalten kann. Wer gewohnte Reaktionsmuster hinterfragt, erweitert den eigenen Handlungsspielraum. Statt mehr vom Selben zu versuchen, entsteht Raum für einen bewussten Strategiewechsel. Besonders im Führungskontext spielt das eine zentrale Rolle und erfordert eine gute Portion Selbstführung, also Reflexion, gepaart mit der Fähigkeit, die eigene Kommunikation situativ anzupassen. So entsteht die Voraussetzung dafür, dass auch das Umfeld anders reagieren kann.

Dauer-Change fordert Unternehmen emotional stärker heraus als einzelne Veränderungsprozesse. Wenn die Integrationsphase nach einem Change wegfällt, bleiben Mitarbeitende oft in der emotionalen Talfahrt stecken. Die entscheidende Frage lautet deshalb: Wie kommen Menschen schnell aus der Sorgenfalle und dem Widerstand, um einen Weg ins Ausprobieren trotz Unsicherheit zu finden? Die Veränderungsformel illustriert, welche „Stellhebel“ zur Verfügung stehen. Die Formel lautet: Unzufriedenheit x Vision x Schritte > wahrgenommene Kosten. Erst wenn diese Formel aufgeht, entsteht echte Veränderungsbereitschaft. Für Führungskräfte bedeutet das, dass sie vermitteln müssen, warum der Status quo auf Dauer nicht funktioniert. Sie müssen ein klares Zielbild entwerfen und konkrete Schritte ermöglichen. Gleichzeitig gilt es, Ängste, Sorgen und imaginierte Kosten ernst zu nehmen und im Dialog zu klären. So wird Change nicht nur erklärt, sondern umsetzbar.

Ein Change-Prozess jagt den nächsten. Neue Strukturen, neue Führungskräfte, neue Projekte. Was früher eine Ausnahme war, ist für viele Unternehmen längst Alltag. Doch genau darin liegt das Problem: Die klassische Change-Kurve endet eigentlich mit der Stabilisierungsphase. Im Dauer-Change fällt diese Phase oft weg. Mitarbeitende bleiben daher emotional im Übergang hängen. Unsicherheit, Stress und Erschöpfung nehmen zu. Diese Reaktion im Dauer-Change darf nicht mit Faulheit oder fehlender Leistungsbereitschaft verwechselt werden. Es geht vielmehr darum, dass es keine Zeit mehr zum Verarbeiten gibt, bevor der nächste Change-Prozess angeschoben wird. Und es geht darum, wie es Führungskräften gelingt, die Menschen schneller wieder handlungsfähig zu machen. Resilienz bedeutet in diesem Kontext, einen Bogen um Schönfärberei schwieriger Umstände zu machen und zügig in den eigenen Handlungsspielraum zurückzukehren. Führungskräfte, denen das mit ihren Teams gelingt, werden damit zum sicheren Hafen.

Warum entstehen in großen Konzernen oft Widerstände, die an Familienunternehmen erinnern? Das liegt daran, dass viele Konflikte in Change-Prozessen mit dem Erleben von Wertschätzung und Identität zu tun haben. Ein typisches Muster zeigt sich, wenn jemand neu ins Unternehmen eintritt. Sie bringen frische Ideen und wollen Strukturen verändern. Bei erfahrenen Mitarbeitenden kommt jedoch oft etwas anderes an. Nämlich die Botschaft, dass ihre bisherige Arbeit nicht ausreichend gewesen war. Das löst Widerstand aus. Es geht also weniger darum, dass die Bereitschaft zur Veränderung fehlte, sondern um ein vages Gefühl der Abwertung. Diese Dynamik kennt man aus Familienunternehmen im Generationenwechsel. Doch sie zeigt sich auch in Konzernen, etwa bei Projektübergaben oder strategischen Neuausrichtungen. Wer das versteht, erkennt den Widerstand als einen Hinweis auf fehlende Würdigung des bis dahin Geleisteten. Damit löst sich der Widerstand von der Person und kann anders adressiert werden. Der Schlüssel liegt also in der Kommunikation. Führung bedeutet hier, beides gleichzeitig zu leisten. Wertschätzung für das bisher Erreichte zu geben und Klarheit über die notwendige Weiterentwicklung zu schaffen. Gelingt diese Balance, entsteht echte Anschlussfähigkeit für Veränderung.

Es steht mal wieder eine Veränderung an. Und schlagartig wird es zäh. Gespräche verlaufen im Kreis und Emotionen kochen hoch. Was hier passiert, sind in der Regel keine sachlich begründbaren Widerstände. Es handelt sich vielmehr um sogenannte „psychologische Spiele“. Diese unbewussten Kommunikationsmuster folgen einer klaren Dramaturgie. Ein scheinbar harmloser Satz trifft einen wunden Punkt. Die andere Seite reagiert. Und schon entsteht ein destruktives Muster, das in die Sackgasse führt. Gerade in Change-Prozessen treten diese Dynamiken verstärkt auf, weil Unsicherheit, unklare Rollen und diffuse Machtverhältnisse den Nährboden dafür liefern. Diese Spiele sind keine bewusste Manipulation, sondern erlernte Notfallstrategien, die greifen, wenn wir uns unsicher fühlen. Für Führungskräfte ist es unerlässlich, die eigenen Trigger zu kennen und bewusst aus diesen Mustern auszusteigen. Denn genau das ist ihre Aufgabe in schwierigen Situationen. Sie müssen in der Lage sein, nicht auf jeden Impuls zu reagieren, sondern souverän zu bleiben und den anderen Orientierung zu geben. Wer versteht, wie psychologische Spiele funktionieren, kann Gespräche anders führen. Statt sich in Konflikten zu verstricken, entsteht Raum für Klarheit, Verständnis und echte Entwicklung im Team.

Selbstmanagement gilt oft als Schlüssel gegen Stress. Priorisieren, strukturieren, abgrenzen. All das ist wichtig. Und doch reicht es manchmal nicht aus. Alice Dehner zeigt an einem Coachingfall, warum Stress nicht nur aus individuellen Mustern oder fehlender Disziplin entsteht, sondern auch aus systemischen Widersprüchen im Unternehmen. Im Mittelpunkt steht eine Führungskraft, die fachlich stark ist, Verantwortung übernimmt und Projekte voranbringt. Genau darin lag jedoch das Problem. Sie übernahm Aufgaben, ohne dafür die formale Rolle zu haben. Im Meeting griff sie ein, brachte Dinge ins Laufen und wurde dafür geschätzt. Systemseitig blieb sie jedoch ohne klaren Auftrag. Andere orientierten sich weiter an den offiziell verantwortlichen Personen. So entstand ein permanenter Kraftverlust. Viel Einsatz für wenig Wirksamkeit. An diesem Beispiel wird deutlich, warum Selbstmanagement immer auch eine Rollenklärung braucht. Wer Wirkung erzielen will, muss prüfen, ob die eigene Rolle den gewünschten Impact überhaupt ermöglicht. Sonst beginnt der Kampf gegen Windmühlen. Alice Dehner zeigt, wie Führungskräfte und Mitarbeitende durch mehr Rollenklarheit, saubere Verantwortlichkeiten und eine bewusste Reflexion ihrer systemischen Position wieder handlungsfähig werden.

Vertrauen im Team entsteht nicht automatisch mit einer neuen Führungsrolle. Gerade dann nicht, wenn ein Team bereits viele Führungswechsel erlebt hat, Entscheidungen lange offengeblieben sind oder die Führungskraft über längere Zeit kaum greifbar war. Wie kann eine Führungskraft unter solchen Voraussetzungen dennoch Vertrauen aufbauen? Der Weg führt über klare Strukturen, echte Begegnungen und verlässliches Verhalten im Alltag. So kann eine sinnvolle Umgestaltung der Meetingstrukturen ein erster Schritt sein. Häufigere Kontaktpunkte statt seltener langer Runden tragen zum Vertrauensaufbau bei. Setzen Sie auf informellen Austausch und bewusst geführte Erwartungsklärung. Es gilt, bewusst zuzuhören, Klarheit zu schaffen und verbindlich zu kommunizieren. Wer als Führungskraft sichtbar bleibt, Zusagen einhält und offen benennt, was gerade möglich ist und was nicht, schafft Schritt für Schritt eine belastbare Vertrauensbasis in seinem Team.