Werben im Podcast: Essentials on Strategy - Der Strategie-Podcast!

Viele Unternehmen können sehr schnell aufzählen, worin sie gut sind. Die spannendere Frage ist allerdings: Was davon ist tatsächlich eine strategische Stärke? Denn nicht alles, was intern als Stärke wahrgenommen wird, ist auch aus Sicht von Kunden und Wettbewerbern ein echter Vorteil. In dieser Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" geht es darum, wie Unternehmen ihre tatsächlichen Stärken erkennen können – jenseits von Selbstbild, Durchschnittswerten und wohlklingenden Zuschreibungen. Es geht um Wettbewerbsvorteile, Kundenperspektiven und die Frage, worauf eine tragfähige Strategie wirklich aufbauen kann. Denn strategisch relevant ist nicht, was wir gut können. Sondern was wir besser als andere können – und was für Kunden tatsächlich einen Unterschied macht. Ich arbeite gerne mit 5 Fragen, die uns zum Kern der Stärken führen. Welche das sind? ... erzähle ich in dieser Folge ;) Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Strategie braucht Aufmerksamkeit, Abstand und vor allem eines: Zeit. Doch genau daran fehlt es Führungskräften häufig. Das Tagesgeschäft dominiert, operative Entscheidungen drängen sich in den Vordergrund und Zukunftsfragen werden auf später verschoben. In dieser Podcastfolge meiner Essentials on Strategy geht es um die Frage, warum fehlender Freiraum zu einem echten strategischen Risiko werden kann und weshalb gute Strategiearbeit nicht erst in der Strategiesitzung beginnt. Es geht um die Voraussetzungen dafür, dass Führungskräfte überhaupt in die Lage kommen, langfristig zu denken, rechtzeitig zu handeln und Zukunft aktiv zu gestalten. Eine Folge über Zeit, Führung und den Unterschied zwischen permanentem Reagieren und wirklicher strategischer Handlungsfähigkeit. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Wofür steht Ihr Unternehmen eigentlich? Eine einfache Frage, auf die erstaunlich viele Unternehmen keine wirklich klare Antwort haben. Qualität. Kundenorientierung. Innovation. Verlässlichkeit. Gutes Service. Das klingt alles richtig. Aber reicht das aus, damit Kunden einen guten Grund haben, sich gerade für Ihr Unternehmen zu entscheiden? Denn Positionierung entsteht nicht dadurch, was wir selbst über unser Unternehmen sagen. Entscheidend ist, welches Bild tatsächlich in den Köpfen unserer Kunden entsteht. Und das wird immer wichtiger: Kunden haben heute eine enorme Auswahl, Produkte und Dienstleistungen gleichen sich an und funktionale Vorteile können von Wettbewerbern häufig relativ schnell kopiert werden. In der neuen Folge von Essentials on Strategy beschäftige ich mich deshalb mit einer der Kernfragen der Strategiearbeit: Wie entsteht eine klare Positionierung? Dabei geht es um unterschiedliche Wege, wie Unternehmen eine unverwechselbare Position entwickeln können – über ihre Leistungen, besondere Kundennähe, Effizienz, Geschwindigkeit oder die Art, wie sie ihr Geschäft skalieren. Und vor allem darum, warum Positionierung eine strategische Entscheidung ist und weit über Marketing und Kommunikation hinausgeht. Vielleicht lohnt sich dazu ein kleiner Test: Fragen Sie einige Ihrer Kunden, wofür Ihr Unternehmen steht. Was würde fehlen, wenn es das Unternehmen nicht mehr gibt? Und fragen Sie anschließend einige Ihrer Führungskräfte und Mitarbeitenden dasselbe. Wenn die Antworten deutlich auseinandergehen, haben Sie möglicherweise bereits ein interessantes Thema für Ihr nächstes Strategiemeeting. Mehr dazu in der neuen Folge von Essentials on Strategy – wie immer in etwa Cappuccino-Länge. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Leidenschaft gilt im Management meist als etwas Positives. Wer für sein Unternehmen, seine Strategie, seine Idee oder seine Aufgabe brennt, bringt Energie mit, bleibt auch bei Rückschlägen dran und kann andere mitreißen. Aber ist mehr Leidenschaft automatisch besser? Genau an dieser Stelle wird es spannend. Denn Forschung zeigt, dass es offenbar unterschiedliche Formen von Leidenschaft gibt und dass diese keineswegs dieselbe Wirkung auf Führung, Teams und Unternehmen haben. In der neuen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb der Frage nach, wann Leidenschaft tatsächlich zu einem strategischen Hebel werden kann und wann sie möglicherweise beginnt, uns selbst und unserem Umfeld im Weg zu stehen. Dabei interessiert mich vor allem die Wirkung: Was macht Leidenschaft mit unseren Entscheidungen? Was passiert, wenn es schwierig wird? Wie wirkt sie auf andere Menschen und auf die Organisation? Und woran können Führungskräfte erkennen, ob aus hoher persönlicher Energie tatsächlich positive Wirkung entsteht? Denn vielleicht ist die entscheidende Frage gar nicht: Wie leidenschaftlich bin ich? Sondern: Wofür setze ich diese Leidenschaft ein und was bewirkt sie? Darüber geht es in der neuen Folge von Essentials on Strategy. Wie immer passend zum freitäglichen Cappuccino. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2 Hier auch ein paar Literaturquellen zum Thema: Cardon, M. S., & Kirk, C. P. (2015). Entrepreneurial passion as mediator of the self-efficacy to persistence relationship. Entrepreneurship Theory and Practice, 39(5), 1027–1050. Cardon, M. S., Wincent, J., Singh, J., & Drnovsek, M. (2009). The nature and experience of entrepreneurial passion. Academy of Management Review, 34(3), 511–532. Ho, V. T., & Pollack, J. M. (2014). Passion isn’t always a good thing: Examining entrepreneurs’ network centrality and financial performance with a dualistic model of passion. Journal of Management Studies, 51(3), 433–459. Laskovaia, A., Lee, Y., Bogatyreva, K., & Herrmann, P. (2022). Harmonious passion, effectuation and firm performance: The moderated mediation effect of entrepreneurial experience. Management Decision, 60(8), 2331–2348. Patel, P. C., Thorgren, S., & Wincent, J. (2015). Leadership, passion, and performance: A study of job creation projects during the recession. British Journal of Management, 26(2), 211–224. Schenkel, M. T., Farmer, S., & Maslyn, J. M. (2019). Process improvement in SMEs: The impact of harmonious passion for entrepreneurship, employee creative self-efficacy, and time spent innovating. Journal of Small Business Strategy, 29(1), 71–84. Vallerand, R. J., Blanchard, C., Mageau, G. A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M., Gagné, M., & Marsolais, J. (2003). Les passions de l’âme: On obsessive and harmonious passion. Journal of Personality and Social Psychology, 85(4), 756–767.

Sondern als konstruktives Challengen mit Blick nach vorne. Besonders im Fokus steht dabei die Frage, wie KI strategische Ausgangsbedingungen verändert – und was das für Geschäftsmodelle, Kompetenzen, Investitionen, Risiken und Entscheidungslogiken bedeutet. Denn gute Strategieaufsicht beginnt heute nicht bei der Frage, ob ein Plan eingehalten wird. Sondern bei der Frage, ob dieser Plan unter den veränderten Bedingungen überhaupt noch der richtige ist. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Wer macht eigentlich die Strategie – Vorstand oder Aufsichtsrat? Die rechtliche Antwort scheint zunächst eindeutig: Der Vorstand führt das Unternehmen und trägt die Verantwortung für die Strategie. Aber damit ist die Rolle des Aufsichtsrats noch lange nicht geklärt. Denn gute Aufsicht bedeutet heute mehr als Kontrolle im Rückspiegel. Aufsichtsräte müssen strategische Entscheidungen verstehen, Annahmen hinterfragen, wesentliche Weichenstellungen beurteilen und verfolgen, ob aus einer Strategie tatsächlich Umsetzung wird. Gleichzeitig dürfen sie dabei nicht selbst zum operativen Management werden. Wo verläuft diese Grenze? In dieser Folge geht es darum, _ welche Aufgaben Aufsichtsräte im Strategieprozess tatsächlich haben, _ was das österreichische Aktienrecht und der Corporate Governance Kodex dazu sagen, _ wie sich Überwachung, Zustimmung und strategischer Dialog voneinander unterscheiden, _ welche Kompetenzen Aufsichtsräte dafür benötigen _ und warum Technologie- und insbesondere KI-Kompetenz zunehmend zu guter Strategic Governance gehört. Denn die entscheidende Frage lautet nicht, ob sich ein Aufsichtsrat mit Strategie beschäftigen soll. Sondern: Wie intensiv muss er sich damit beschäftigen, ohne selbst zum Vorstand zu werden? Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Zahlen, Daten und Fakten sind wichtig. Sie zeigen Entwicklungen, machen Abweichungen sichtbar und helfen, Probleme frühzeitig zu erkennen. Aber entsteht daraus bereits eine Strategie? Ein Kommentar zu einer meiner letzten Podcastfolgen hat mich auf einen weiteren Denkfehler in der Strategiearbeit gebracht: die Vorstellung, dass wir nur genügend Fakten zusammentragen müssen und sich daraus der richtige strategische Weg beinahe von selbst ergibt. Genau darüber denke ich in der neuen Folge von Essentials on Strategy nach. Denn zwischen dem Erkennen eines Problems und einer tatsächlich wirksamen strategischen Veränderung liegt einiges. Und manches davon lässt sich weder aus einer Excel-Tabelle noch aus einem KPI-Dashboard ablesen. Besonders spannend wird die Frage, warum selbst gut begründete Strategien in Unternehmen häufig nicht die gewünschte Wirkung entfalten und Organisationen nach einiger Zeit wieder in alte Muster zurückfallen. Damit führt diese Folge auch zu einem Thema, dem ich mich in den kommenden Wochen stärker widmen möchte: Strategie ist immer auch Veränderung. Und damit wird Strategiearbeit unweigerlich zu Change Management. Ein guter Anlass also, nicht nur auf die Qualität der Strategie zu schauen, sondern auch auf die Voraussetzungen dafür, dass sie in einer Organisation tatsächlich wirksam werden kann. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Über Strategieentwicklung gibt es erstaunlich viele Vorstellungen, die zunächst vollkommen plausibel klingen. Man analysiert gründlich, entwickelt daraus die richtige Strategie, trifft klare Entscheidungen und setzt diese anschließend konsequent um. Nur: So funktioniert Strategie in der Realität selten. In der Arbeit an meinem neuen Strategiebuch bin ich auf eine Reihe von Denkfehlern gestoßen, denen ich auch in der Praxis immer wieder begegne. Einige davon sind ausgesprochen hartnäckig. Und manche führen dazu, dass Strategieprozesse zwar professionell aussehen, viele Workshops, Analysen und PowerPoints produzieren, aber am Ende erstaunlich wenig im Unternehmen verändern. In der neuen Podcast-Folge meiner Essentials on Strategy greife ich acht dieser Illusionen auf. Dabei geht es weniger um die nächste Methode oder das nächste Managementtool. Es geht um die grundsätzliche Frage, mit welchen Erwartungen wir eigentlich in Strategieprozesse hineingehen und ob genau diese Erwartungen uns manchmal im Weg stehen. Vielleicht ist gute Strategiearbeit weniger geradlinig, planbar und harmonisch, als wir sie gerne hätten. Vielleicht müssen wir uns von einigen lieb gewonnenen Vorstellungen verabschieden, damit tatsächlich Neues entstehen kann. Die neue Folge ist diesmal etwas länger als der übliche Cappuccino dauert ... Aber vielleicht braucht es für die eine oder andere Illusion auch ein paar Minuten mehr ;) Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Kaum ein Thema wird in Strategieprozessen so selbstverständlich behandelt wie das Thema "Ziele". Und doch erlebe ich immer wieder dieselben Muster: Es gibt zu viele Ziele, sie bleiben vage formuliert oder sind am Ende eher Wünsche als echte strategische Orientierung. In der aktuellen Folge von Essentials on Strategy gehe ich deshalb einer grundlegenden Frage nach: Welche Rolle spielen Ziele eigentlich in einer wirksamen Strategiearbeit? Ich spreche darüber, warum Fokus oft wichtiger ist als eine lange Ziel- und Maßnahmenliste, weshalb wenige klar definierte Ziele mit konkretem zeitliche Fokus häufig mehr bewirken als dutzende Einzelinitiativen und warum ambitionierte, bewusst hochgesteckte Ziele Unternehmen aus ihrer Komfortzone holen und echte Entwicklung ermöglichen können. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Wo schafft KI tatsächlich mehr Wert und wo macht sie nur bestehende Arbeit schneller? In vielen Unternehmen wird derzeit intensiv darüber diskutiert, welche Prozesse sich mit Künstlicher Intelligenz automatisieren lassen. Das ist sinnvoll, greift aber aus meiner Sicht häufig zu kurz. Denn die entscheidende Frage lautet nicht nur, was schneller, billiger oder effizienter werden kann. Mindestens ebenso wichtig ist, wofür dadurch Zeit frei wird. Für mehr Nähe zum Kunden? Für bessere Gespräche? Für kreativere Strategiearbeit? Für neue Geschäftsmodelle? Oder lediglich dafür, noch mehr Berichte, Auswertungen und Präsentationen zu produzieren? Genau diesem Spannungsfeld widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um KI als Sparringpartner in kreativen Strategieprozessen, aber auch um die nüchterne Frage, welche Tätigkeiten im Unternehmen tatsächlich wertschöpfend sind und welche nur Ressourcen binden. Vielleicht liegt der größte Nutzen von KI am Ende nicht darin, dass wir mehr tun. Vielleicht liegt er darin, dass wir wieder mehr Zeit für das Richtige haben. Ein kleiner Selbsttest könnte deshalb interessant sein: Welche Aufgaben in Ihrem Arbeitstag schaffen echten Wert und welche erledigen Sie vor allem deshalb, weil sie schon immer erledigt wurden? #Strategie #KünstlicheIntelligenz #Leadership #Prozessmanagement #Wertschöpfung Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Warum kaufen Menschen eigentlich bei Ihnen? Diese Frage klingt auf den ersten Blick erstaunlich einfach. Nach meiner Erfahrung beantworten viele Unternehmen diese Frage jedoch mit ihren Produkten, Dienstleistungen oder ihrem Leistungsangebot. Genau dort beginnt häufig das Missverständnis. Kundinnen und Kunden interessieren sich in der Regel nicht für unser Produkt. Sie interessieren sich für das Problem, das sie lösen möchten. Für den Fortschritt, den sie erreichen wollen. Für den Nutzen, den sie sich davon versprechen. Das klingt selbstverständlich. Trotzdem erlebe ich immer wieder, dass Unternehmen stundenlang über ihr Angebot sprechen – aber erstaunlich wenig Zeit damit verbringen, die Gedankenwelt ihrer Kunden wirklich zu verstehen. Genau dieses Thema im Mittelpunkt der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht nicht um Marketingtricks oder bessere Werbetexte. Es geht um einen strategischen Perspektivwechsel, der häufig unterschätzt wird und der weit über Vertrieb und Marketing hinausreicht. Denn vielleicht beginnt erfolgreiche Strategie genau dort, wo wir aufhören, über unser eigenes Angebot nachzudenken, und beginnen, die Welt konsequent mit den Augen unserer Kundinnen und Kunden zu betrachten. Mich würde interessieren: Wann haben Sie zuletzt mit einem Kunden nicht über Ihr Angebot gesprochen, sondern ausschließlich über dessen Herausforderungen und Erwartungen? Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Warum scheitern erfahrungsgemäß manche Strategien nicht an der Idee, sondern am falschen Timing? In Strategieprozessen sprechen wir viel über Visionen, Geschäftsmodelle, Organisation, Kultur oder Künstliche Intelligenz. Ein Thema wird dagegen erstaunlich selten diskutiert, obwohl es oft über Erfolg oder Misserfolg entscheidet. Das richtige Timing! Wann ist der richtige Zeitpunkt, eine strategische Veränderung zu starten? Wann braucht es entschlossenes Handeln? Und wann ist Geduld wichtiger als Geschwindigkeit? Ich habe den Eindruck, dass viele Organisationen genau an diesem Spannungsfeld scheitern. Manche verändern sich zu spät. Andere wollen alles gleichzeitig umsetzen. Wieder andere starten voller Energie, verlieren aber nach wenigen Monaten die Ausdauer. Vielleicht liegt gute Strategie gar nicht darin, möglichst schnell zu handeln. Vielleicht liegt sie darin, den richtigen "Rhythmus" zu finden - im Einklang zwischen Chronos und Kairos. Genau diesem Gedanken widme ich mich in der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy". Es geht um ein Managementprinzip, das seit Jahrhunderten bekannt ist und heute aktueller erscheint denn je. Es zeigt, warum erfolgreiche Strategie weder Dauer-Sprint noch gemütlicher Dauerlauf ist. Und es geht darum, weshalb Führungskräfte lernen müssen, zwischen beiden Geschwindigkeiten bewusst zu wechseln. Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen. Wo erleben Sie in Strategieprozessen die größere Herausforderung – eher zu viel Geschwindigkeit oder eher zu wenig? Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Brauchen wir wirklich ständig neue Managementkonzepte? Was davon ist Mode oder Mythos? Wenn man den Eindruck gewinnen könnte, dass Führung heute vor allem daraus besteht, den nächsten Begriff zu lernen, wäre das durchaus verständlich. Kaum hat man sich mit Agilität beschäftigt, kommen Resilienz, Ambidextrie, Business Ecosystems, KI-Agenten oder Human AI Augmentation. Dazwischen tauchen ständig neue Frameworks, Methoden und Modelle auf, die versprechen, die Antwort auf die aktuellen Herausforderungen zu sein. Viele Führungskräfte erzählen mir, dass sie dabei kaum noch unterscheiden können, was tatsächlich neu ist und was lediglich bekannte Gedanken in neuer Verpackung. Welche Managementkonzepte sind wirklich relevant? Welche werden bleiben? Und welche gehören eher in die Kategorie Managementmoden? Mit genau dieser Frage starte ich in die nächsten 100 Folgen meines Podcasts "Essentials on Strategy". Es geht nicht darum, möglichst viele neue Begriffe vorzustellen. Mich interessiert vielmehr, welche Konzepte Führungskräften dabei helfen, ihre Organisation in einem zunehmend dynamischen Umfeld tatsächlich besser zu führen. Denn vielleicht brauchen wir gar nicht ständig neue Antworten. Vielleicht müssen wir zuerst wieder lernen, die richtigen Fragen zu stellen. In meiner heurigen "Sommer-Serie" werden wir solche "robusten" Ansätze im strategischen Management besprechen. Ich bin gespannt, welche Managementkonzepte Sie in den vergangenen Jahren als wirklich wertvoll erlebt haben, und welche nach kurzer Zeit wieder verschwunden sind. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Als ich vor rund zwei Jahren die erste Podcastfolge aufgenommen habe, hätte ich nicht gedacht, dass daraus einmal 100 Episoden werden. Noch weniger hätte ich gedacht, wie viele spannende Diskussionen, Rückmeldungen und Denkanstöße daraus entstehen würden. Für diese Jubiläumsfolge wollte ich deshalb keine Rückschau machen. Stattdessen habe ich mir eine einfache Frage gestellt: Was wissen wir heute eigentlich wissenschaftlich darüber, ob Unternehmen mit einer klaren Strategie erfolgreicher sind als jene, die keine Strategie haben? Eine - mögliche - Antwort auf diese Frage versuche ich in dieser Folge zu geben ;) Mich würde interessieren: Wenn Sie auf erfolgreiche Strategieprojekte zurückblicken – war am Ende die Strategie selbst ausschlaggebend oder vielmehr die Art und Weise, wie sie in der Organisation umgesetzt wurde? Vielen Dank an alle, die die ersten 100 Folgen begleitet, kommentiert, kritisiert und mit Ideen bereichert haben. Die nächsten 100 Themen gehen uns ganz sicher nicht aus. Übrigens: Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast zum Freitags-Cappuccino gibt es wie immer hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2

Mir fällt in Strategieprojekten immer wieder derselbe Ablauf (dasselbe "Drama" auf: Man startet in den Strategieprozess mit einer üblichen, scheinbar "gängigen" Vorgehensweise hinein. Und nach einigen Wochen liegen oft hunderte Folien und unzählige Erkenntnisse auf dem Tisch. Fad, "brav", scheinbar "abgesichert" .. aber letztlich wirkungslos. Zurückblickend bleibt eine Frage offen: Sind wir überhaupt richtig in diesen Strategieprozess hineingestartet? Je länger ich Strategieprozesse begleite, desto häufiger frage ich mich, ob viele Unternehmen beim Start bereits den ersten Fehler begehen. In der aktuellen Podcastfolge meiner "Essentials on Strategy" beschäftige ich mich genau mit diesem Thema. Warum Strategieentwicklung möglicherweise nicht dort beginnt, wo viele Unternehmen glauben. Und warum manche Strategieprozesse de facto bereits scheitern, bevor sie überhaupt gestartet wurden. Gespannt, was dieser typische Fehler im ersten Schritt ist? Unser Buch zum Thema "Strategische Roadmaps" (gem. mit Ursula Liebhart) gibt es hier: www.strategische-roadmaps.com ... und den Podcast "Essentials on Strategy" zu diesem Thema gibt es wie immer - zum Freitagscappussion in Cappuccinolänge - hier: Spotify: https://lnkd.in/d8fY49rZ Apple Podcast: https://lnkd.in/drKSjrJt Youtube: https://lnkd.in/ducXkF-p Amazon Music: https://lnkd.in/dQDNRDd2