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Antoine de Riedmatten dirige In Extenso depuis douze ans. Sous sa direction, le groupe passe de 300 à 683 millions d'euros de chiffre d'affaires au 30 juin 2026, devenant le premier cabinet d'expertise comptable indépendant de France depuis sa sortie du giron Deloitte en 2019, aux côtés du Crédit Agricole entré au capital. Sa conviction : un groupe qui grandit doit s'intégrer complètement, pas s'empiler comme des immeubles déjà loués qu'on laisse tranquilles. Un modèle associé pensé pour durer. Chez In Extenso, les dirigeants de cabinets qui rejoignent le groupe n'encaissent qu'une partie du prix en cash : le reste est réinvesti, avec la promesse qu'il retrouvera sa valeur. Sur 350 associés, la moitié est issue de promotion interne. La rentabilité avant le volume. Sur le dernier exercice, le chiffre d'affaires progresse de 6 % quand l'EBITDA grimpe de 12 %, un écart assumé pour sécuriser le modèle plutôt que courir après la taille. Fiducial, Rydge et la tentation de la consolidation. Aucune négociation en cours avec le groupe Fiducial, mais Antoine de Riedmatten ne cache pas avoir rêvé d'un rapprochement à trois permettant de traiter les 3 segments de clientèle (PME, TPE et TTPE) et de faire 1,5 milliard d'euros de chiffre d'affaires. Une conversation directe sur la gouvernance d'un partnership, la croissance externe raisonnée, et la place de la rentabilité dans un cabinet d'expertise comptable. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Michaël Azoulay est expert-comptable depuis 2006, associé-fondateur du cabinet Exygène (Paris, Lyon), et fondateur de limpeed, solution dédiée au traitement de la comptabilité BNC pour les cabinets d'experts-comptables. La plateforme revendique aujourd'hui plus de deux millions d'euros de chiffre d'affaires entre réalisé et onboardé, sans jamais avoir levé plus d'un million d'euros ni être adossée à un fonds d'investissement. Sa conviction : automatiser entièrement la production comptable BNC ne supprime pas le rôle de l'expert-comptable, ça le recentre sur le conseil. Sept ans sans traction, puis le Covid Michaël Azoulay raconte comment il a renoncé à sa rémunération et à un cabinet entier pour se consacrer à limpeed, essuyant un accueil glacial de la profession jusqu'en 2020 et un chiffre d'affaires limité à 150 000 euros avant que le télétravail généralisé ne change la donne. Une « usine à BNC » sans paramétrage Il détaille le fonctionnement de la plateforme, conçue pour traiter n'importe quel dossier BNC (entreprises individuelles, SCP, SISA) sans configuration préalable, avec des temps de traitement divisés par trois à cinq selon les retours des cabinets. Deux prix fixes et un refus du marketing direct Face à des acteurs comme Indy qui s'adressent directement aux professionnels libéraux, Michaël Azoulay explique pourquoi limpeed reste vendu exclusivement aux cabinets, avec une grille tarifaire non négociable. Une conversation directe sur la rentabilité du BNC en cabinet, l'automatisation de la production comptable, et le renoncement entrepreneurial. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Philippe Ginestié est avocat associé du cabinet Ginestié Paley-Vincent et fondateur de la legaltech Gino LegalTech, spécialisée dans la robotisation des contrats. Avocat depuis 59 ans, il a notamment conseillé Hermès sur sa transformation en société en commandite par actions en 1989, une architecture qui a protégé le groupe lors de l'offensive de LVMH entre 2010 et 2014. Sa conviction : l'IA ne déclasse pas l'avocat, elle le transforme d'ouvrier en architecte. La fin de la facturation au temps passé. Philippe Ginestié l'affirme sans détour : la facturation à l'heure, vieille de 150 ans, est condamnée à disparaître. Les clients veulent désormais payer la contribution réelle de leur avocat, pas le temps qu'il a passé à chercher une réponse que l'IA produit en quelques secondes. De l'ouvrier à l'architecte. Face à la "blessure narcissique" que provoque la première confrontation avec un LLM qui réfléchit des milliers de fois plus vite, Philippe Ginestié propose un autre récit : l'avocat ne perd pas sa valeur, il change de rôle. Ce n'est plus lui qui exécute la recherche, c'est lui qui décide quelle recherche faire. Ce que l'IA ne fera jamais. Sa règle pour reconnaître un bon avocat : savoir donner deux conseils différents à deux clients placés dans la même situation juridique, selon qu'ils sont tournés vers l'avenir ou prêts à se battre dix ans pour leurs droits. Une nuance de contexte qu'aucun modèle ne perçoit seul. Une conversation directe sur la fin de la facturation au temps passé, la guerre des prix dans le M&A, et ce qui, dans le métier d'avocat, ne se délègue pas à une machine. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Jordan Bellaïche est expert-comptable, titulaire du BTS CGE, du DCG, du DSCG et du DEC et fondateur de Jomega Expertise, un cabinet créé en avril avec son associé Joseph Cohen pour les avocats et les dirigeants qui veulent se structurer. Valentin Tonti-Bernard le reçoit pour parler de son lancement, de son positionnement et de la place de l'IA dans le métier. Sa conviction : le métier change, autant en profiter plutôt que de le subir. Du DEC à la direction financière d'une scale-up Après avoir réclamé du conseil à son expert-comptable, Jordan passe en entreprise et devient, en moins d'un mois, directeur comptable et financier d'une scale-up des énergies renouvelables qui a frôlé les 100 millions d'euros de chiffre d'affaires en un an et demi. Il y vit une migration vers Pennylane, imposée par le dirigeant et refaite plusieurs fois, et en retire une idée : avoir été des deux côtés de la table change la vision du métier. Dix clients en une semaine, trois offres Un message envoyé à tous ses contacts lui apporte ses dix premiers clients en une semaine. Son site, travaillé pendant deux mois et demi, ne lui a coûté aucun euro de Google Ads. Il détaille ses trois offres, dont la troisième est offerte pendant trois mois, avec un appel tous les dix jours. Avocats ou dirigeants : Valentin challenge le positionnement Valentin lui conseille de couper la branche dirigeants et d'entrer complètement dans le marché des avocats, en s'appuyant sur le coût d'opportunité et sur le staffing de ses consultants à 70 % maximum. Jordan défend l'inverse : ne pas se priver d'une opportunité qu'il sait bien traiter, et faire la différence sur l'humain et l'expertise. Une conversation directe sur le lancement d'un cabinet, la spécialisation, et le métier d'expert-comptable face à l'IA. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Denis Genest n'est ni expert-comptable ni commissaire aux comptes. Fiscaliste de formation et ancien chercheur au CNRS, il a dirigé la Consulting Academy de PwC, avant de prendre la direction générale d'un cabinet auvergnat devenu Implid (de 25 à 110 millions d'euros de chiffre d'affaires en une dizaine d'années), puis de codiriger Inqom avant son adossement à Visma. Il pilote aujourd'hui le développement de Forvis Mazars en France. Sa conviction : une marque n'est pas un supplément de communication, c'est un révélateur qui oblige chaque décision du collectif à se justifier. La marque comme révélateur chimiqueChez Implid, la nouvelle marque est annoncée en interne à 600 à 800 collaborateurs huit mois avant sa révélation au marché, sans fuite. Denis compare l'exercice à la chimie : chaque décision y est confrontée, et sa résonance oriente le choix du collectif. Pourquoi les cabinets ne doivent pas faire de la tech eux-mêmesEntre Implid, une première startup technologique interne et son passage chez Inqom aux côtés de Baker Tilly, Denis a changé d'avis sur l'intégration technologique : les cabinets n'ont ni la vitesse d'exécution ni la culture d'investissement des start-up. BBM, une acquisition à 100 % sans réinvestissement forcéForvis Mazars vient d'intégrer BBM, cabinet de l'arc alpin (24 millions d'euros de chiffre d'affaires, 13 associés, 46 ans de moyenne d'âge), à 100 %, sans réinvestissement obligatoire des associés. En Rhône-Alpes, les sept acquisitions menées par le groupe sur dix ans ont toutes doublé leur activité. Une conversation directe sur la marque dans les professions réglementées, l'intégration de la technologie en cabinet, et la gouvernance des partnerships. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Fondé en 1945, le Groupe Rey compte une cinquantaine de collaborateurs et cinq associés, entre Paris et Rennes. Son président, Arnaud Brossier, entré au cabinet en 1999, en est le troisième dirigeant en 80 ans. Le cabinet a été le premier à rejoindre le groupe Archipel, fin mars 2025. Sa conviction : ni dilution de l’héritage, ni isolement face aux blocages, mais un groupe qui laisse les clés du camion aux experts-comptables. Quand le commissariat aux comptes s’éloigne, le conseil prend le relais : Resté indépendant, le cabinet a laissé les grands mandats de commissariat aux comptes aux réseaux internationaux. Il s’est tourné vers les commissariats aux apports et à la fusion, puis vers des missions de conseil auprès de grands groupes. Ces missions exceptionnelles représentent 20 à 30 % de son activité et deviennent, avec le temps, récurrentes. Le recrutement, vrai frein à la croissance : Pendant deux à trois ans, le cabinet a progressé de 2 à 3 % par an. Pour Arnaud Brossier, le blocage venait du recrutement plus que des clients, au point de perdre des clients faute de pouvoir répondre à leur demande. Archipel, dont les fondateurs Maxime Ridel et Matthieu Luneau ne sont pas experts-comptables, lui laissait la main tout en apportant des moyens. Un an après : une croissance qui s’accélère : Après un décollage de six à neuf mois, il annonce 10 à 12 % de croissance en 2025 et au moins 15 % cette année. Il cite la sélection des cabinets entrants, les communautés métier sur la paie et l’audit, une cellule IA, et une associée recrutée après avoir lu les publications du groupe. Une conversation directe sur la transmission d’un héritage, le choix d’un groupe, et la croissance d’un cabinet. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Arthur Waller a cofondé PriceMatch en 2012, à 22 ans, à l'incubateur de Sciences Po, avant de la vendre à Booking.com et d'y passer trois ans. En 2020, il cofonde Pennylane avec six associés. La société réalise aujourd'hui 150 millions d'euros de chiffre d'affaires et tient la comptabilité d'environ une entreprise française sur cinq. Son fil rouge : un avocat qui l'accompagne depuis ses 22 ans, et des conseils qui ne valent que s'ils interviennent au bon moment. L'avocat qui a tout fait Présenté par l'incubateur, son avocat a rédigé les statuts de PriceMatch, mené les levées de fonds puis la vente à Booking.com, et accompagne toujours Pennylane. Pendant les trois mois de négociation, il a tenu à la fois le rôle d'avocat et de banquier d'affaires, tandis que la banque accordait un découvert pour ne pas négocier en position de faiblesse. Un montage fiscal à ne pas refaire Après l'exit, Arthur réinvestit deux tiers de son cash-out via une holding néerlandaise, sur les conseils des fiscalistes de Franklin. Le rapatriement en France vire au casse-tête, au point que l'un de ses associés déclare encore chaque année des comptes à zéro aux Pays-Bas. S'il devait le refaire, il encaisserait simplement. Ni commission, ni annuaire Pennylane s'interdit de prélever un pourcentage sur l'activité des cabinets et de leur recommander des clients, et a déposé sa charte d'engagements chez un notaire. Objectif affiché : passer de 20 à 40 % de parts de marché d'ici 2030. Et côté client, Arthur le dit sans détour : il paierait très cher un expert-comptable qui le décharge de tout son administratif. Une conversation directe, menée par Valentin Tonti Bernard, sur les conseils d'un dirigeant, la vente d'une startup, et la relation éditeur-cabinet. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Avocat associé fondateur de Parme Avocats, Xavier Matharan a derrière lui 25 ans de droit public économique, un passage comme magistrat financier puis comme conseiller juridique de deux ministres de l'Environnement. Il y a un an et demi, son cabinet pesait 8 millions d'euros de chiffre d'affaires et une trentaine d'avocats, au moment où il a tenté d'en transmettre les manettes. Sa conviction : l'intelligence artificielle ne crée pas la crise que traverse le métier d'avocat, elle la révèle. Ni un gadget à ajouter par-dessus l'existant, ni un remplacement du jugement professionnel, mais un miroir tendu à des failles déjà là. Une transmission qui échoue, devant notaire Après les évaluations bancaires, les associés pressentis pour reprendre le cabinet disent non, en masse, et préfèrent partir avec leur portefeuille de clients. Xavier Matharan raconte cet échec sans détour, et ce qu'un Ordre professionnel ne prépare jamais. Un modèle open source construit avec Mazars Plutôt que de dépendre des IA généralistes et de leurs hallucinations, Parme Avocats a fait le choix d'un modèle plus lent mais souverain, connecté à Légifrance. Xavier Matharan assume des taux d'erreur qu'il peut expliquer à un client, et pourquoi le jugement de l'avocat reste la seule variable que rien n'automatise. Une conversation directe sur l'intelligence artificielle en cabinet d'avocats, la transmission de cabinet, et la confiance entre l'avocat et son client. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Mathieu Perrymond est avocat de formation. Il rejoint Silae en 2015 comme avocat, sur un litige qui oppose alors l'éditeur à Cegid. Il reste au board de Silae depuis son rachat par Silver Lake en 2020, et dirige depuis le printemps 2025 la BU expertise-comptable née du rachat de Shine par Cegid. Sa conviction : Cegid, Silae et Shine ne retrouveront pas la confiance des experts-comptables en changeant de nom, mais en changeant de méthode. Le procès qui l'a mené chez l'adversaire. En 2015, Mathieu Perrymond plaide un dossier qui oppose Cegid à Silae. Le litige le conduit finalement à rejoindre Silae elle-même, où il reste jusqu'à aujourd'hui. La tournée des cabinets après la crise de 2024. Face à la bronca provoquée par la nouvelle grille tarifaire de Silae au congrès de Marseille, il enchaîne plus d'une centaine de rendez-vous avec des cabinets. Résultat : suppression du bundle obligatoire, modules à la carte, hausse revue à la baisse. Le rapprochement Cegid-Silae, annoncé en exclusivité. Encore soumis aux autorisations réglementaires et à l'avis du CSE, ce projet doit réunir les deux éditeurs autour d'une plateforme commune d'environ 1300 développeurs. Une conversation directe sur la consolidation du marché comptable, la confiance perdue et retrouvée, et l'avenir de Silae, Cegid et Shine réunis. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Cofondateur de Goodvest, Joseph Choueifaty n'a pas 30 ans et a déjà levé 24 millions d'euros en trois tours. La plateforme d'épargne verte qu'il dirige avec Antoine Bénéteau dépasse aujourd'hui 300 millions d'euros d'encours. Sa conviction : l'expérience d'un avocat ne remplace pas sa disponibilité, ni l'inverse. À chaque avocat son terrain de jeu, jamais le même du début à la levée de fonds. Un fonds qui se retire, trois jours avant le closing Le tour devait être bouclé. Trois jours avant la signature, le fonds leader se retire. Joseph Choueifaty raconte le coup de bluff qui a permis de closer une première tranche puis d'aller chercher le reste, sans perdre un seul investisseur. Le greenwashing, une question de méthodologie Des fonds labellisés ISR qui pèsent lourd sur les énergies fossiles : Joseph Choueifaty explique pourquoi Goodvest a construit sa propre grille d'exclusion, au point de ne retenir que moins de 5 % des fonds dits durables du marché. Un cabinet différent à chaque étape Louis Soris pour la structuration, Bold pour le quotidien, Olivier Legrand pour les levées de fonds : trois cabinets, trois rôles, jamais interchangeables. Joseph Choueifaty détaille pourquoi l'expérience d'un avocat spécialisé en M&A n'a pas de prix, et pourquoi elle ne remplace pas un abonnement juridique du quotidien. Une conversation directe sur les levées de fonds, la finance verte et le choix de ses conseils. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Cofondateur du groupe Archipel, Matthieu Luneau n'est pas expert-comptable. Ancien avocat devenu entrepreneur, il a construit avec Maxime Ridel, ancien banquier d'affaires, une plateforme de dix cabinets et 60 millions d'euros de chiffre d'affaires en un peu plus d'un an. Sa conviction : la profession confond deux choses qui n'ont rien à voir, l'indépendance capitalistique et l'indépendance opérationnelle. Racheter 100 %, et l'assumer Archipel rachète l'intégralité du capital des cabinets. Matthieu Luneau l'assume et refuse pourtant l'équation entre indépendance et isolement : lui-même est minoritaire dans sa propre société. Le montage tient sur une structure réglementée contrôlée à plus de deux tiers par les professionnels, dix-huit décisions importantes soumises à approbation, et 95 % de la gestion courante laissée aux associés. Le multiple n'est pas un tour de magie Acheter à 9 pour revendre à 12 : Matthieu Luneau ne reprend pas le discours ambiant. Un multiple de plateforme se construit sur la mitigation du risque homme-clé, la croissance et la résilience. Sur les valorisations, il décrit des retraitements lunaires. Chocolats de fin d'année et remplacement de radiateurs classés en exceptionnel. Sa norme : 20 à 25 % d'EBITDA, pas plus. Le conseil ne se décrète pas Sur le passage à l'entreprise de services, il ne vend pas le mot magique et le démontre avec ses propres chiffres. Un seul cabinet lui a été apporté par ses associés, et une poignée seulement ont facturé la facturation électronique. Sa réponse passe par la data, avec un tableau de bord par cabinet, et par un constat brutal sur l'investissement : 3 % du chiffre d'affaires dans les cabinets, soit des ordinateurs et des licences. Une conversation directe sur la consolidation, la valorisation et l'avenir de l'expertise comptable. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Depuis quinze ans, Grégoire Cléry accompagne les cabinets d'expertise comptable dans leur transformation, sans jamais avoir été lui-même expert-comptable. Un regard extérieur qui lui permet de nommer ce que la profession préfère souvent ne pas regarder en face. Grégoire Cléry vient du monde de la publicité. Il arrive sur le marché de l'expertise comptable il y a une quinzaine d'années, pour une mission de trois mois chez In Extenso qui finira par durer trois ans et demi. Depuis, il n'est jamais reparti, et anime aujourd'hui un think tank consacré à la transformation des cabinets : EC Digital Lab. Des dossiers, pas des clients Ce qui le frappe dès son arrivée : quand il demande à un expert-comptable combien il a de clients, la réponse est toujours la même : « j'ai des dossiers », entre 1000 et 2000. Une récurrence de business si forte qu'elle a longtemps dispensé la profession de vraiment travailler sa relation commerciale. Les experts-comptables sont, individuellement, très dévoués à leurs clients. Leurs cabinets, en tant qu'organisations, ne le sont pas. La RFE, un cheval de Troie Pour Grégoire Cléry, ce qui fait bouger la profession, plus que les discours sur le changement, ce sont les lois, et en particulier la RFE, qu'il décrit comme une occasion unique de remettre d'équerre la relation avec les clients. Il illustre ce constat par un paradoxe : sur cette même réforme, imposée à tous de façon identique, certains cabinets la vendent cher, d'autres pas cher, d'autres pas du tout. L'alignement des associés avant tout Interrogé sur les priorités d'une transformation réussie, Grégoire Cléry pose un préalable : l'alignement entre associés, à revoir régulièrement, tous les trois ans selon lui, plutôt que d'être acté une fois pour toutes. Il développe ensuite deux axes : changer de posture pour aller chercher un marché de conseil plutôt que de subir la baisse du marché légal, et recruter des profils qui ne viennent pas du métier pour porter les fonctions commerciales. Le frein n'est pas individuel, il est collectif Dans son think tank, Grégoire Cléry a interrogé une trentaine de dirigeants de cabinet sur l'expérience client. 80 % répondent qu'il faut recruter en externe sur ce sujet. Presque tous, en pratique, recrutent en interne. Pas un manque de courage individuel selon lui — mais un frein qui se joue au niveau collectif, entre associés. Une promesse qui s'essouffle Grégoire Cléry décrit des cabinets à la gouvernance souvent pyramidale, où les dirigeants se sentent seuls. La promesse classique faite aux jeunes diplômés; céder 5 % du capital sur quinze ans, en échange d'un endettement; ne fonctionne plus, selon lui, sur une génération qui n'a plus la certitude d'être encore là dans deux ans. Conséquence : des collaborateurs qui passent leur diplôme puis quittent le cabinet pour créer leur propre structure. Vendre reste un tabou Relancé sur la faible progression des honoraires du secteur par rapport aux autres professions réglementées, Grégoire Cléry répond sans détour : « ils ne savent pas le faire. » L'expert-comptable arrive dans le métier avec une posture de sachant, pas de vendeur. Il illustre ce malaise par un test qu'il dit avoir mené à plusieurs reprises : appeler différentes agences d'un même cabinet avec un même profil de client fictif, et obtenir des devis différents selon l'agence. Vers une production mutualisée Sur l'avenir du métier, Grégoire Cléry pense que la production comptable suivra le chemin déjà emprunté par la paie dans certains cabinets multi-agences, mutualisée sur un seul site plutôt que répétée agence par agence, libérant les équipes locales pour se concentrer sur le conseil et la relation client. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Cofondateur du groupe Numeris, Guillaume Bazan n'est pas expert-comptable et il commence toujours par le dire. Avec son associé Vladimir, anciens investisseurs puis directeurs financiers, il a construit un groupe de services aux PME de 42 millions d'euros de chiffre d'affaires autour d'une conviction : le regard extérieur n'est pas un handicap, c'est la thèse. Une troisième voie entre le plafond de verre et l'industriel Un cabinet qui veut grandir n'avait longtemps que deux options : rester seul et buter sur un plafond de verre, ou se faire absorber par un acteur traditionnel. Numeris se construit comme une alternative : un groupe de services aux PME, pas un agrégateur de chiffre d'affaires. Huit cabinets, une vingtaine d'agences, 350 collaborateurs, 60 millions d'euros d'actifs sous gestion. La qualité de la croissance avant la taille Guillaume Bazan refuse la course effrénée au chiffre d'affaires. Payer 30 % au-dessus du marché permet d'atteindre n'importe quel objectif de taille, sans rien garantir sur la solidité dans dix ans. Sur les valorisations, il est direct : le marché a connu une phase d'euphorie et la redescente s'amorce. Et face à la menace réglementaire de 2028, une seule vraie réponse : investir dans la transformation, sinon la valeur se déplacera vers ceux qui l'ont fait. Sortir des mots-valises « Conseil », « accompagnement » : Guillaume Bazan démonte les termes que la profession répète depuis quinze ans sans les définir. Sa méthode : segmenter les missions, les tarifer vraiment, et surtout structurer les équipes pour les livrer. Facturer ce qui est aujourd'hui offert sur un coin de table. Recruter des profils qui aiment parler aux gens plutôt que remplacer poste pour poste. Une conversation directe sur la financiarisation, le prix et l'avenir de l'expertise comptable. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Avocat au barreau de Lille depuis quinze ans, Guillaume Ghestem dirige Essentiel A, un cabinet de droit du travail, droit des sociétés et droit du sport qu'il a construit autour d'une conviction centrale : aller aux prud'hommes, c'est un échec. Pour tout le monde. Trouver son positionnement par accident, puis le choisir Guillaume Ghestem s'est installé en droit immobilier. Il avait le diplôme. Résultat : aucun client en droit immobilier. C'est la clientèle en droit du travail, constituée au fil des années en cabinet, qui a décidé à sa place. Il lui a fallu une bonne dizaine d'années pour formuler clairement ce que ses clients avaient compris avant lui. Cette clarté, une fois posée, a tout changé : tarifs, flux entrants, rentabilité. La négociation comme métier, pas comme option 80 % de ses dossiers se règlent sans passer devant un juge. Guillaume Ghestem ne l'explique pas par la facilité des cas. Il l'explique par une méthode : la négociation raisonnée, issue de l'université Harvard, qui consiste à comprendre les intérêts réels de l'employeur plutôt que de s'arc-bouter sur des positions. Un accord gagnant-gagnant n'est pas une capitulation. C'est le seul accord qui tient. Il structure l'ensemble du processus : audit documentaire, rendez-vous stratégique, objectif chiffré, écosystème de partenaires (coachs, psychologues, gestionnaires de patrimoine) pour accompagner la dimension humaine du départ. Parce qu'un cadre en rupture ne cherche pas seulement une indemnité. Il cherche à passer une épreuve. La spécialisation comme seul vrai levier de prix Guillaume Ghestem cite Avi Bitton, passé de 280 à 840 euros de l'heure en quelques années sur la même pratique. Un avocat lillois spécialisé en cession de pharmacies qui intervient partout en France. Un coiffeur spécialisé en cheveux bouclés qui facture plus cher que ses confrères. La mécanique est toujours la même : la rareté de l'expertise crée la légitimité du tarif. Fonds d'investissement, experts-comptables et avenir de la profession À 650 000 euros de chiffre d'affaires, Guillaume Ghestem pense déjà à la croissance externe et à une présence nationale. Sur la réglementation, il est direct : les avocats se font manger par les experts-comptables parce qu'ils sont bloqués réglementairement. Pas de holdings, pas d'investissement, pas de patrimonialisation. Et pendant ce temps, les experts-comptables traitent des opérations de cession à 25 millions sans avocat. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.

Avocat depuis bientôt trois ans à son compte après un passage chez De Gaulle Fleurance, Romain Mirabile dirige un cabinet en droit numérique et droit économique qu'il a structuré dès le départ comme une entreprise : process, rentabilité, outils, knowledge management. Certifié développeur web, professeur à l'ESSEC, DPO d'une dizaine de sociétés, il a construit une pratique à dominante IT en partant d'une conviction simple : la rigueur de la pensée informatique s'applique très bien à l'exercice du droit. Lancer son cabinet sans attendre le bon moment Romain Mirabile n'a pas attendu sept ans de barreau. Il s'est lancé à trois ans d'exercice, après cinq mois de préparation intensive : process de vente, modèles de convention, CRM maison, seuils de rentabilité. Pas de logo avant les clients. Pas de recrutement avant la stabilité du chiffre. Et une règle simple : si au bout d'un an ça ne fonctionne pas, il retourne en cabinet. Spoiler : ça a fonctionné. 60 000 euros de chiffre les six premiers mois, 250 000 en 2024, 330 000 en 2025, cap sur 500 000 cette année. Penser en process, pas en résultats C'est le coeur de sa méthode. Romain Mirabile ne pilote pas à l'objectif final, il pilote à l'étape suivante. Il a travaillé son entrée dans les classements d'avocats pendant deux ans et demi avant de déposer ses candidatures. Il a structuré ses outils internes avant de recruter sa première collaboratrice. L'idée : si le process est bon, le résultat suit. Et si le résultat ne suit pas, on change le process, pas la direction. 80% de forfait, 0% de tarif horaire anxiogène Romain Mirabile facture à la valeur, pas au temps. Sur 80% de ses missions, il travaille en forfait. Ce choix n'est pas philosophique, il est économique : avec l'IA, le temps de production diminue, et continuer à facturer à l'heure revient à se tirer une balle dans le pied. La vraie question est celle du livrable et de sa valeur sur le marché. Il calcule ses seuils de rentabilité mission par mission, et refuse parfois des dossiers qu'il ne peut pas traiter à un prix cohérent. L'IA comme levier d'efficience, pas comme substitut Il utilise Legora pour l'analyse contractuelle, deux ou trois outils généralistes pour le reste, et considère qu'il en a probablement trop. Pas question pour lui d'automatiser la réflexion juridique. Ce qu'il automatise, c'est la production. Ce qu'il préserve, c'est l'accompagnement du client au-delà du livrable : les prochaines étapes, les zones grises, les risques à anticiper. Ses clients ont une réponse sous deux ou trois jours. Certains qui avaient travaillé avec de gros cabinets lui disaient n'avoir jamais eu de retour après remise des documents. Hébergé par Acast. Visitez acast.com/privacy pour plus d'informations.