Advertise on podcast: Let's Talk Business

Veel managementvragen en managementliteratuur anno nu gaan over verandermoeheid in organisaties. Niet zo gek als we ons beseffen dat veranderingen aan de orde van de dag zijn. En noodzakelijk. Want als de wereld om ons heen steeds sneller verandert, dan moeten we wel mee veranderen om ons bestaansrecht als organisatie te behouden. Maar al die veranderingen hebben wel een groot effect op hoe we in organisaties werken. Want het gaat niet om één verandering, het gaat om een heel cluster van veranderingen die continu spelen. Grote strategische veranderingen, kleine operationele verbeteringen in procedures en werkwijzen en alles wat daar tussenin kan zitten. En al die veranderingen vragen tijd, aandacht en inspanning. En daar ontstaat verandermoeheid. Of zoals Marischka het noemt: een murw zijn en daarom niet meer willen veranderen. En dat heeft grote effecten op de organisatie en wat we als managers gedaan krijgen.

Dat de wereld om ons heen zich snel ontwikkelt en dat veranderingen aan de orde van de dag zijn, mag duidelijk zijn. Het is voor organisaties en voor mensen binnen die organisaties van essentieel belang mee te veranderen met de ontwikkelingen buiten de organisatie. Of dat nu over digitalisering gaat, de arbeidsmarkt of door hogere brandstofprijzen door een oorlog waar we niet aan deelnemen komt. Toch hebben organisaties en wij zelf – als managers, leidinggevenden en staf-professionals op het middenveld van de organisatie – te maken met verschillende soorten veranderingen. In deze aflevering van de DNHS-podcast bespreken Karin en Marischka de verschillende vormen van verandering en komen Fred en Wilma Flintstone ook nog voorbij om het verschil tussen veranderen en veranderen duidelijk te maken.

Deze aflevering van de DNHS podcast Let’s talk Business is meteen de eerste solo-podcast van Marischka… spannend. Gelukkig is het onderwerp een thema waar Marischka veel kennis over heeft, ervaring mee heeft en is het thema actueler dan ooit. De hele podcast gaat over het belangrijkste instrument voor elke manager: regelruimte. Regelruimte gaat over de mate waarin je mensen toestaat om zelfstandig beslissingen te nemen over hoe doelen worden bereikt, binnen afgesproken kaders. Marischka legt uit waarom regelruimte steeds belangrijker wordt, maar ook hoe je beoordeelt of je voldoende regelruimte geeft (of juist te veel) en hoe je het principe van regelruimte inzet om je teamleden te coachen tot hogere professionaliteit. Daarmee is deze solo-podcast in onze ogen een handige en meteen toepasbare managementtool.

Met de oorlog in Iran en alle speculaties wat dit voor ons in Nederland gaat betekenen – zoals economische gevolgen door langdurig stijgende olieprijzen, tekort aan grondstoffen, etc. etc. – hebben we te maken met een ‘Groot van buiten komend onheil’. En het is niet de eerste keer. Zo hebben we de afgelopen tien jaar een aantal van dit soort disrupties doorgemaakt: de bankencrisis, de financiële crisis, corona, oorlog in Oekraïne (en dan zullen we best nog wel wat vergeten zijn – ook groot van buiten komend onheil went). Maar wat doet een groot van buiten komend onheil eigenlijk? Hoe ga je er zakelijk en als middenvelder in de organisatie mee om? Karin en Marischka lossen de problematiek uiteraard niet op in deze podcast, maar ze geven je wel praktische tips en houvast hoe je hier in het dagelijkse werk mee om kunt gaan.

Veel managers – zeker gedreven door discussies met HR – zijn zich continu bewust van de potentie van hun teamleden. En het tot ontwikkeling brengen van die wel of niet aanwezige potentie. Deze week op de DNHS Campus staan verschillende artikelen over hoe je potentie in kaart brengt en tot ontwikkeling brengt. Maar we doen dit soort vlootschouwen niet omdat we het interessant vinden om de overzichten te hebben. We moeten met potentie aan de slag om mensen te binden en boeien aan de organisatie – geen overbodige luxe in de arbeidsmarkt anno nu. Maar vooral ook om de organisatie zicht te geven op verdere ontwikkeling. We hebben het dan over de potentie van de organisatie. En dat is niet sec een optelsom van de potentie van de mensen in de organisatie. Er zijn namelijk omstandigheden die de potentie van de organisatie aanboren. Maar zeker ook omstandigheden die de potentie van de organisatie onderdrukken of in een vast format gieten. En dan komt de organisatie niet verder…

Dat organisaties moeten innoveren ervaren we iedere dag – de VUCA-wereld vraagt continue innovatie en vernieuwing van iedere organisatie. Toch zien we ook dat innovatie en vernieuwingsprojecten erg lang of te lang kunnen duren. Zowel als het gaat om ontwikkeling en besluitvorming, als wanneer het gaat om implementatie. In deze aflevering van de DNHS-podcast komen we tot drie belangrijke aandachtspunten waarom innovatie en vernieuwing vaak zo lang duurt. Als eerste heeft iedereen in de organisatie het eigenlijk te druk om over innovatie na te denken of eraan te werken. Daarnaast zijn we vaak slecht in staat te onderkennen over wat voor soort innovatie of vernieuwing we het hebben. En als laatste hebben we te maken met risicoaversie – bij zowel besluitvormers als bij de mensen die ermee moeten gaan werken. Een podcast vol met praktische voorbeelden en inzichten!

We hebben de afgelopen jaren nogal wat drastische invloeden op onze markten moeten verwerken. De geopolitieke onrusten die nu weer het nieuws domineren en die bijvoorbeeld al directe gevolgen hebben voor de olie- en gasprijzen zijn voorbeelden hiervan. Deze bewegingen in de wereld buiten onze organisaties kleuren hoe we kijken naar het bestaansrecht van onze organisaties en de manieren waarop we over strategie na moeten denken. Een voorbeeld daarvan is of we naar de markt kijken vanuit het denken van Michael Porter (de maakbare wereld) of van Richard D’Aveni (de wereld waartoe je je moet verhouden). In 2020 – toen we opeens te maken kregen met de drastische invloed van Corona op onze markten – bespraken Karin en Marischka het verschil tussen het denken van Porter en D’Aveni en wat dat denken betekent voor jou en de keuzes die je maakt. Deze podcastaflevering is vandaag nog net zo actueel als toen, vandaar dat we hem op herhaling doen.

Deze week praten Karin en Marischka over waar je als manager, leidinggevende en stafprofessional op het middenveld van de organisatie begint als de zaken in jouw team niet goed lopen of je je doelen niet dreigt te behalen. Vaak kijken we naar de mensen – de individuele teamleden – die niet aan de planning of verwachtingen voldoen. Maar is dat wel terecht? Want vaak is het systeem van de organisatie de oorzaak van het niet kunnen werken zoals we zouden willen werken. Andere afdelingen werken niet mee, er is geen prioriteit voor de taken die moeten worden gedaan, er is geen budget om externe hulp aan te boren of besluitvorming is vaag of duurt te lang. En kun je het dan jouw teamlid wel aanrekenen dat het allemaal niet (tijdig) loopt? Er staat weer een podcastaflevering voor je klaar met volop voorbeelden en praktische aanpakken die je als middenvelder direct toe kunt passen.

Daar waar de media vol staan met alle bedrijven die het moeilijk hebben, of waar strategische keuzes verkeerd uitpakken… staat deze week in de DNHS-podcast een positief voorbeeld centraal. Namelijk KPN en de strategische keuze om zich te richten op cybersecurity en de defensiemarkt. Er is namelijk van alles aan het verschuiven in ons denken over veiligheid en we weten inmiddels dat de verschillende NAVO-landen aanzienlijk meer geld uit gaan geven aan defensie. Je zou denken: nogal logisch dat onze nationale telecomleverancier zich hier dan strategisch ook op gaat richten, maar Karin en Marischka bespreken deze keuze (vanuit wat we weten uit berichten van Reuters) aan de hand van de groeimodellen van Igor Ansoff. En dan lijkt er toch meer over te zeggen te zijn…

Besluiten worden beter als je een diversiteit aan inzichten uit verschillende invalshoeken meeneemt, daar bestaat geen twijfel over. Maar hoe laat je al die verschillende belangen die bij die invalshoeken horen, landen in de discussie. Het systeem van polderen - waar we als Nederland groot in zijn - leidt vaak tot een compromis. En de vraag is of een compromis altijd het beste besluit oplevert. Dit is het dilemma waar Karin en Marischka zich deze week over buigen. En daar komt een mooi overzicht van voors en tegens uit voort. En inzichten die voor iedere middenvelder in de organisatie van belang zijn, of je nu manager, leidinggevende of staf-professional bent. Zowel bij het voorbereiden van een besluit als bij het doordenken van de consequenties van het compromis dat het besluit uiteindelijk wordt.

Verliesaversie speelt in ons dagelijkse leven – en in onze organisaties – vaak een grotere rol dan we willen. Zo wordt een eenmaal genomen besluit – dat zeker niet de beste oplossing blijkt te zijn – eerder verdedigd dan stopgezet. Want stopzetten betekent erkennen dat je eerder het verkeerde besluit hebt genomen. Hetzelfde geldt bij projecten of veranderingen die al ingezet zijn en waarvan bij de uitrol blijkt dat ze niet gaan opleveren wat we vooraf dachten… We zetten dan vaak de verandering toch door omdat er al zoveel in geïnvesteerd is (geld, tijd, capaciteit, etc). En zo draaien we met z’n allen op ontwikkelingen die zeker niet optimaal zijn. Karin en Marischka bespreken in deze aflevering van de DNHS-podcast het principe van Sunk Costs, een principe dat ten grondslag ligt aan het echt lerend worden en tijdig projecten en ontwikkelingen stopzetten die niet gaan leveren.

Veel managers, leidinggevenden en staf-professionals op het middenveld van de organisatie ervaren elke dag een enorme werkdruk. Niet gezond, niet effectief, maar wel de praktijk. Dus: wat doe je als je drukte ervaart in je werk? Je maakt even een half uur vrij om naar deze aflevering van de DNHS-podcast te luisteren omdat Karin en Marischka dit fenomeen van druk zijn vanuit de theorie en de praktijk bespreken, drukte analyseren tot de bron en praktische tips geven om de drukte gemanaged te krijgen. Want druk zijn is niet een doel, je doelen bereiken wel.

De helft van het bestaansrecht van de organisatie ligt niet bij de organisatie en haar operatie, maar bij de markt. En wel in het bijzonder de ontwikkelingen in de markt en hoe de organisatie zich daartoe verhoudt. Want niet alle markten zijn hetzelfde, en elke markt bepaalt het succes dat je als organisatie kunt behalen met je acties. Zo werken we in Nederland al een paar decennia richting marktwerking – als middel om de concurrentie te verhogen en daarmee de prijzen te verlagen en de kwaliteit verder te boosten. Het effect is echter – zo constateert de ACM – dat er minder concurrentie komt en de prijzen juist omhoog gaan. Karin en Marischka bespreken verschillende facetten van ontwikkelingen die markten beïnvloeden en de mogelijkheden die je hebt om als organisatie je strategische keuzes te maken.

We kunnen de ontwikkelingen in de wereld bijna niet bijhouden met een podcast die eens per week gemaakt wordt, dus pakken we het anders aan: Karin en Marischka bekijken en bespreken de toestand in de wereld volgens de denklijn van Richard D’Aveni. D’Aveni is een strategische denker die zich heeft gebogen over hoe je als organisatie in de markt kunt borgen dat je status quo kunt nastreven. Het geeft ons inzichten in de lijn van acties als je ‘aangevallen’ wordt door concurrentie die een deel van jouw markt wil overnemen. Klinkt bijna bekend in deze tijden, toch? En als je deze lijn van denken volgt, dan wordt het ook bijna logisch wat je zou moeten en kunnen doen om het evenwicht te herstellen. Hoewel duidelijk moet zijn dat het nieuwe evenwicht dat ontstaat niet een klakkeloze terugkeer naar het oude evenwicht is – want er is inmiddels toch wel wat gebeurd in de onderlinge relatie en het vertrouwen.

Januari is voor de meeste organisaties de periode waarin we beginnen met nieuwe jaarplannen. En dus ook met een verse set met doelen waar de organisatie aan moet werken. Maar hoe ga je nu om met doelen? Wat zijn echte doelen en wat zijn randvoorwaarden die ook geregeld moeten worden. In deze DNHS podcast Let’s talk Business geven Karin en Marischka tips over hoe je doelen kunt prioriteren, en hoe je een duidelijke structuur in doelen kunt aanbrengen.