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La idea de construir un negocio sin empleados suele sonar atractiva, sobre todo en el mundo digital, donde la automatización y la tercerización parecen resolverlo todo. Pero detrás de esa promesa hay una realidad mucho más exigente. Esteban Armendariz, empresario especializado en marcas privadas en Amazon, lo plantea desde la experiencia: no se trata de evitar contratar personas, sino de entender qué implica realmente sostener una operación sin equipo interno. Desde su mirada, el modelo es posible, pero no es simple: "Se puede tener un negocio sin empleados, pero se requieren muchísimos conocimientos". La base de este tipo de estructura no está en reducir costos, sino en compensar la falta de equipo con habilidades estratégicas. Automatizar procesos, entender la logística, manejar proveedores y controlar la operación se vuelve responsabilidad directa del emprendedor. En ese escenario, la Inteligencia Artificial y la tercerización cumplen un rol clave. "La mayoría de negocios online tienen la alternativa de apalancarse mediante Inteligencia Artificial… además existen páginas donde se pueden subcontratar personas para trabajar", afirma nuestro invitado. Esto permite delegar tareas específicas sin necesidad de construir un equipo fijo. Sin embargo, el verdadero desafío aparece en la ejecución: "Parece sencillo, pero aplicar el sistema es lo complicado". Coordinar cada eslabón de la cadena y lograr que funcione de manera eficiente requiere precisión y experiencia. Uno de los modelos más claros de este enfoque es la logística completamente externalizada. Esteban explica que es posible operar sin siquiera tocar el producto: "Contrato un envío por carga y la mercancía va a las bodegas de Amazon y yo no toco el producto en ningún momento". Este tipo de estructura reduce la fricción operativa, pero también exige un conocimiento profundo de procesos aduaneros, documentación y coordinación entre distintos actores. Ahora bien, delegar no significa que los costos desaparecen. De hecho, pueden volverse más complejos de manejar. "Encontrar el punto de equilibrio entre la ganancia y el costo que se lleva la cadena de distribución no es sencillo", asegura nuestro experto. Cada servicio tercerizado suma un costo adicional, y si no se controla correctamente, puede impactar directamente en el margen del negocio. Incluso, como menciona, "el que se lleva el pago de la carga extra de fees es el cliente", lo que obliga a optimizar cada parte del proceso para no perder competitividad en el precio final. Por eso, más allá de la estructura, hay un elemento que se vuelve imprescindible: la formación constante. "Uno tiene que estar buscando siempre información, educándose… no sólo sobre Amazon, sino también sobre escala de negocios y posicionamiento", subraya Esteban. En un modelo sin empleados, el crecimiento no depende de sumar personas, sino de mejorar continuamente la capacidad del propio emprendedor para tomar decisiones más eficientes. La realidad es que construir un negocio sin contratar a nadie no es un atajo, sino una forma distinta de operar. Requiere más criterio, más control y una visión mucho más estratégica. No se trata de hacer menos, sino de hacer mejor, apoyándose en herramientas, sistemas y socios externos para lograr que el negocio funcione sin depender de una estructura tradicional. Instagram: @estebanautomatic

Empezar desde cero en el mundo de Amazon no siempre nace de un plan estructurado. A veces surge de observar una oportunidad en el lugar menos pensado. Ese fue el caso de Sergio Alvarado, quien pasó de trabajar en un warehouse a construir su propio negocio vendiendo en Amazon. Su historia no parte de la teoría, sino de una experiencia directa con el sistema, entendiendo desde adentro cómo se mueve el comercio electrónico. El punto de quiebre aparece cuando detecta una limitación clara en su entorno. "Trabajaba en un almacén… Pasaba el tiempo y me di cuenta que en esa clase de trabajo estamos limitados con un techo salarial", cuenta nuestro invitado. Esa realidad lo impulsa a mirar más allá de su rol operativo y a interesarse por lo que sucedía con los productos una vez que salían del warehouse. Ahí descubre el potencial de Amazon y empieza a construir su propio camino. Lejos de encasillarse en una sola categoría, Sergio adopta una mentalidad flexible basada en la rentabilidad: "No tengo un nicho específico… el que veo que puede dejar ganancia, lo analizo si es rentable y me meto en el mismo". Este enfoque le permite adaptarse rápidamente al mercado y entender que, más allá de las tendencias, lo importante es leer los números y detectar oportunidades reales. Uno de los aspectos que marca su crecimiento es el control de la logística. "Empecé a almacenar los productos en mi casa y finalmente pasé a un almacén… Hoy tengo mi propia bodega", comenta. Ese proceso no solo le permite escalar su operación, sino que también abre una nueva línea de negocio al ofrecer servicios logísticos a terceros. La evolución no es inmediata, pero responde a una lógica de crecimiento progresivo. En cuanto a categorías, identifica rápidamente dónde están las mejores oportunidades. "La categoría que hoy me es más rentable es la de juguetes", sostiene. Pero más allá del producto puntual, su estrategia se apoya en el análisis constante del mercado: "Utilizo mucho Keepa… veo los precios y ventas a lo largo del tiempo". Esa lectura de datos es la que le permite tomar decisiones más informadas y reducir el margen de error. El trabajo con proveedores también forma parte clave del sistema. Sergio no deja esto librado al azar: "Me apoyo mucho en SmartScout y tengo un equipo que está contactando constantemente a proveedores". A esto le suma un criterio claro: evitar intermediarios poco confiables y asegurarse de conocer el origen de la mercadería. Esa trazabilidad es fundamental, especialmente en un entorno donde la autenticidad del producto puede ponerse en duda. Como en cualquier negocio dentro de Amazon, los problemas aparecen. "Muchos hemos pasado por alguna restricción en la cuenta, pero cuando tienes toda la documentación en orden, te reactivan la cuenta en unos días", afirma nuestro experto. Este punto deja en evidencia algo clave: más allá de los errores o reclamos, lo que sostiene el negocio es el orden y la capacidad de responder ante cualquier situación. Además de Amazon, Sergio también observa nuevas oportunidades en otras plataformas: "Walmart está creciendo bastante… ahora es el momento para aprovechar". Entender estos movimientos le permite diversificar y no depender de un solo canal, algo cada vez más importante en el ecosistema actual. Pero si hay algo que atraviesa toda su experiencia es la mentalidad de largo plazo. "Para el que está empezando… tiene que tomar conciencia que es un negocio a largo plazo", subraya. Amazon no es un resultado inmediato ni un atajo rápido. Es un proceso donde la constancia, el aprendizaje y la paciencia terminan marcando la diferencia entre quienes abandonan y quienes logran construir un negocio sostenible. Instagram: @sergio.alvaradous

Hablar de vivir de Amazon en 2026 puede sonar a promesa aspiracional, pero la realidad es bastante más estratégica de lo que parece. No se trata solo de subir productos y esperar ventas, sino de entender cómo funciona el ecosistema y qué lo diferencia de otros marketplaces. Kelly Hernandez, especialista en Amazon FBA y Meta Ads, lo plantea desde una mirada clara: hoy hay más oportunidades, pero también más exigencia. El punto de partida es entender que Amazon no es un canal improvisado: "Actualmente Amazon tiene demasiadas oportunidades… pero hoy exige a los vendedores que se profesionalicen". Esa combinación genera un escenario interesante: mientras más alto es el nivel de exigencia, menos competidores logran sostenerse. Para quienes hacen bien las cosas, eso se traduce en una ventaja competitiva real. En esa comparación, Mercado Libre suele aparecer como alternativa natural en Latinoamérica, pero las reglas del juego son distintas. Kelly lo explica con precisión: "Mercado Libre no tiene las barreras de entrada que tiene Amazon… no podemos comunicar muy bien nuestra ventaja competitiva". Esto empuja a muchos vendedores a competir únicamente por precio, lo que termina reduciendo márgenes y haciendo el negocio más frágil en el largo plazo. La diferencia clave también está en el comportamiento del consumidor. "En Mercado Libre se compra más por el precio… En Amazon compran por marca, por confianza, por la garantía, por el diferenciador real", destaca nuestra invitada. Este cambio de lógica abre una puerta enorme: en Amazon, construir marca sí tiene impacto directo en las ventas. No se trata solo de vender más barato, sino de vender mejor. Otro factor que influye directamente en la rentabilidad es el nivel de competencia y las condiciones del marketplace. Kelly señala que "en Amazon no tenemos ese mar de competencia… y puedes comunicar más fácil tu diferenciador como marca". A esto se suma una estructura que, en muchos casos, favorece más al vendedor que en otras plataformas, especialmente en lo que respecta a logística y posicionamiento. Justamente el posicionamiento es uno de los puntos más atractivos para quienes buscan resultados más rápidos: "El posicionamiento en Amazon es más rápido si estás en el mercado correcto… puedes hacerlo en un mes si haces las cosas bien". Pero esto no es automático: elegir mal la categoría puede frenar cualquier intento de crecimiento, incluso teniendo un buen producto. Ahora bien, entrar a Amazon no es gratis ni inmediato. Requiere inversión y planificación. "En Amazon hoy se requiere un buen capital inicial… con 2,000 o 3,000 dólares puedes comenzar", asegura Kelly, aunque aclara que en mercados más competitivos, como Estados Unidos, ese número puede subir considerablemente. Este punto es clave para evitar expectativas irreales y entender que el crecimiento necesita respaldo financiero. Aun así, cuando la estrategia es correcta, los tiempos de recuperación pueden ser más rápidos de lo que muchos imaginan. "En México… a los 2 o 3 meses puedes estar recuperando tu inversión", comenta. Pero nuevamente, todo depende de una decisión estratégica: no solo elegir el producto correcto, sino la categoría adecuada según el capital disponible. Vivir de Amazon en 2026 no es una cuestión de suerte ni de tendencias pasajeras. Es el resultado de entender el mercado, profesionalizar cada decisión y construir una propuesta que vaya más allá del precio. Porque en un entorno donde muchos compiten por volumen, quienes realmente crecen son los que logran diferenciarse. Instagram: @kelly.giselleh  

Hablar de financiamiento en un emprendimiento suele estar asociado a una idea bastante simplificada: conseguir dinero para crecer. Pero en la práctica, esa decisión es mucho más compleja y, mal gestionada, puede convertirse en un problema en lugar de una solución. Joaquín Yerkovich, consultor financiero especializado en ayudar a emprendedores a ordenar su economía, plantea que el punto de partida no es el dinero en sí, sino la claridad estratégica detrás de ese financiamiento. Para Joaquín, todo comienza con una definición clave que muchas veces se pasa por alto: "Una estrategia de financiamiento es decidir de dónde va a venir el dinero, en qué momento, con qué costo y en qué modalidad". Pero esa ecuación queda incompleta si no se responde una pregunta aún más importante: para qué se va a usar ese dinero. Sin ese destino claro, cualquier financiamiento puede desordenar más de lo que ayuda. Uno de los errores más comunes aparece en el timing. Muchos emprendedores buscan dinero cuando ya lo necesitan con urgencia, lo que los obliga a aceptar condiciones poco favorables. Joaquín lo explica con claridad: "Muchas veces el dinero se busca demasiado pronto a la fecha del proyecto… Y, a veces, el dinero más eficiente que se puede conseguir se obtiene cuando no se necesita". Esta mirada cambia completamente la lógica: planificar antes de necesitar no solo da margen de negociación, sino que mejora la calidad del financiamiento. Antes de salir a buscar capital, hay un paso previo que es ineludible: entender la situación financiera real del negocio. "Es importante saber la situación patrimonial de esa empresa en ese momento. Determinar su liquidez es fundamental", señala nuestro invitado. A esto se suma el análisis del flujo de fondos, que permite proyectar si el negocio puede sostener nuevas obligaciones o si necesita ajustar su estructura antes de dar el siguiente paso. Sin esta información, cualquier decisión financiera se toma a ciegas. El flujo de caja, de hecho, es uno de los pilares que sostiene toda la estrategia. Tener claridad sobre los costos fijos y cómo se financian es lo que permite operar con tranquilidad. Joaquín lo resume de forma concreta: "Para tener un flujo de caja saludable primero hay que tener en claro cuál es la estructura de costos fijos". A partir de ahí, se pueden tomar decisiones más inteligentes sobre inventario, rotación y asignación de capital, entendiendo qué áreas requieren mayor inversión y cuáles permiten liberar liquidez. Otro punto crítico es comprender el negocio de manera "integral". Muchas veces, el entusiasmo por escalar hace que se pierda de vista el impacto real de ese crecimiento dentro de la estructura total. Esto lleva a decisiones desalineadas, como tomar financiamiento para oportunidades que no son estratégicas o confundir necesidades operativas con inversiones de otro tipo. En el fondo, desarrollar una estrategia de financiamiento no se trata solo de acceder a dinero, sino de tomar decisiones con criterio. Es entender el momento del negocio, proyectar escenarios y alinear cada peso o dólar que entra con un objetivo claro. Porque cuando el financiamiento está bien pensado, no solo impulsa el crecimiento: lo hace sostenible. Instagram: @psyconomics

Trabajar en familia dentro de un negocio puede parecer una ventaja natural, pero en la práctica suele convertirse en uno de los mayores desafíos para cualquier empresa. Lo que empieza como un proyecto compartido puede tensarse rápidamente si no existen reglas claras, roles definidos y una visión en común. Alfonso Urrea, empresario mexicano y uno de los líderes de Grupo Urrea, lo entiende desde la experiencia de dirigir una compañía con más de 100 años de historia, donde la familia y el negocio conviven constantemente. Uno de los errores más comunes es pensar que todos los miembros de la familia deben ocupar posiciones clave dentro de la empresa. Para Alfonso, esto no solo es inviable, sino también peligroso: "Si una persona tiene en claro la división entre el sistema operativo, el empresarial y el propietario o patrimonial dentro de una empresa, puede caber mucha familia ahí… Cada uno tiene que entender su rol". Esta claridad permite ordenar las expectativas y evitar conflictos que, en muchos casos, nacen de la falta de límites entre lo familiar y lo profesional. A medida que la empresa crece, también cambia la forma en que la familia debe involucrarse. No todo pasa por estar en la operación diaria. De hecho, el verdadero desafío está en construir un sistema que funcione más allá de las personas. Alfonso lo explica con precisión: "Un sistema empresarial cuida el presente, planea el futuro y se asegura de que se ejecuten las estrategias… En la operación deben trabajar cada vez menos la familia cuando hay cambios generacionales". Intentar sostener un modelo donde todos participan activamente en el día a día puede terminar siendo insostenible. Para que esa convivencia funcione, no alcanza con la buena voluntad. Es necesario establecer reglas claras que ordenen la dinámica interna. "Si cambias la dinámica, cambias los comportamientos… debemos hacerlo a través de protocolos, códigos de convivencia y de ética", afirma Alfonso. Estas estructuras no solo previenen conflictos, sino que también profesionalizan la empresa y permiten que las decisiones se tomen con criterios objetivos, más allá de los vínculos personales. Otro punto clave es ubicar a cada miembro en el lugar donde realmente puede aportar valor. No se trata de asignar roles por jerarquía familiar, sino por capacidad. "Hay que seleccionar muy bien las aptitudes y capacidades de cada miembro de la familia para ver en dónde funciona mejor cada uno", sostiene nuestro invitado. En muchos casos, incluso, es necesario recurrir a un tercero que ayude a tomar estas decisiones con mayor objetividad, evitando tensiones innecesarias. La falta de estructura es, en muchos casos, el origen de los mayores conflictos. "La ausencia de reglas hace imposible trabajar en familia", advierte Alfonso. Por eso, anticiparse a los problemas y definir cómo se van a tomar decisiones, cómo se distribuyen las responsabilidades y qué ocurre en situaciones críticas, es lo que permite sostener el negocio en el tiempo sin deteriorar los vínculos personales. A nivel individual, ingresar a una empresa familiar también implica desafíos propios. "El primer desafío es saber cómo poder integrarse en la empresa y dar confianza a uno mismo y a los demás", cuenta Urrea. Ganarse ese lugar requiere demostrar capacidad, pero también entender que existe una historia previa que influye en la percepción de cada integrante. Luego, el reto evoluciona: no solo se trata de pertenecer, sino de impulsar cambios que fortalezcan la gestión sin romper con lo construido. Finalmente, uno de los equilibrios más delicados es el que existe entre las necesidades de la empresa y las de la familia. "Hay que buscar el equilibrio entre el bien de la empresa y el de la familia… Que le vaya bien a solo uno, no es conveniente", opina nuestro invitado. Cuando una de las partes se impone sobre la otra, el sistema se desequilibra y aparecen tensiones que pueden afectar tanto al negocio como a las relaciones personales. Con el paso de las generaciones, el desafío se vuelve aún mayor. "Luego de la primera generación… hay que institucionalizar", señala Alfonso. Ya no alcanza con la pasión o el compromiso inicial: es necesario construir estructuras sólidas que permitan que la empresa trascienda a las personas. Solo así es posible sostener un negocio familiar en el tiempo, sin que el crecimiento implique sacrificar los vínculos que le dieron origen.

El comercio electrónico sigue abriendo oportunidades para quienes desean emprender en internet, pero no todas las plataformas presentan el mismo nivel de dificultad para empezar. Para Sebastián Rivera, fundador de Empieza tu Tienda Online y emprendedor con más de una década de experiencia vendiendo en marketplaces, entender dónde iniciar puede marcar una gran diferencia para quienes dan sus primeros pasos. Después de años trabajando en plataformas como Amazon, eBay, Etsy, MercadoLibre y Mercari, Sebastián ha visto cómo el panorama ha cambiado: "Después de la pandemia se hizo mucho más complejo vender en Amazon por los requerimientos y las exigencias que tiene Amazon. Te pueden hasta cerrar o suspender la cuenta. Entonces nosotros decidimos formar personas para vender en plataformas intermedias, como Ebay, para que un principiante no tenga tantas barreras de entrada y pueda empezar a generar más de 10.000 dólares al mes, construyendo su tienda paso a paso". La razón detrás de este cambio está en el propio funcionamiento del marketplace. En Amazon existen distintos modelos de negocio, pero todos implican ciertos requisitos y validaciones. "En Amazon puedes hacer tres modelos de venta: Arbitraje, que es comprar productos y revenderlos; el otro es Wholesale, donde compras al por mayor y los vendes; y el tercero es Marca Privada, que es comprar productos desde China, les pones tu marca y los vendes en Amazon", describe nuestro invitado. Sin embargo, ese camino se ha vuelto más exigente con el tiempo. "Anteriormente podías comprar y revender de una manera más fácil, pero hoy te piden que desbloquees categorías y marcas. Es una gran barrera de entrada que un vendedor que recién inicia deba comprarte a grandes distribuidores para luego poder vender. En cambio en las otras plataformas puedes abrir la cuenta y comenzar a vender hoy mismo", afirma nuestro experto. Una vez elegido el marketplace, el siguiente paso es analizar correctamente el producto. Sebastián insiste en que no se trata de vender cualquier cosa, sino de entender si existe realmente una oportunidad en el mercado: "Todas las categorías funcionan en todas las plataformas, pero es importante siempre hacer un análisis de lo que queremos vender. En el caso de Ebay, puedes hacer ese análisis desde la misma plataforma, sin necesidad de pagar otro servicio que lo haga fuera de la tienda". Dentro de ese análisis existen métricas simples que pueden ayudar a detectar oportunidades. Una de las que más utiliza su equipo es la llamada "regla de tres": "Para la plataforma de Ebay tienes la posibilidad de filtrar entre los resultados que te salen disponibles de un producto y los resultados de las ventas que se han hecho a ese producto. Nosotros siempre procuramos que, cuando vas a trabajar con cualquier producto, haya una regla de tres, es decir que por cada tres productos disponibles, haya uno vendido por lo menos para entrar en un mercado sano y que no esté saturado". También existen herramientas externas que ayudan a profundizar este análisis, como ZIK Analytics. El cálculo de rentabilidad también es una parte clave del proceso. Antes de publicar un producto, es fundamental conocer cuánto se pagará en comisiones y cuál será el margen final. "También hay herramientas gratuitas de cálculo de fees y puedes saber en cuánto puedes vender el producto y tienes el costo de lo que vas a pagar por él", asegura Sebastián. Este tipo de cálculos permite evitar uno de los errores más comunes de los principiantes: vender mucho sin ganar dinero. A pesar de que hoy existe una gran cantidad de contenido sobre negocios online, Sebastián advierte que muchas veces las redes sociales transmiten una imagen irreal del emprendimiento digital. "Para las personas que están comenzando les digo que no se confundan con las redes sociales, porque el negocio online no es fácil ni rápido. Hay que vivir un proceso que es creciente, y al principio conviene pensar en la primera venta más que en las ganancias que puedes obtener", recomienda nuestro invitado. Ese proceso de aprendizaje puede acelerarse cuando se cuenta con orientación adecuada. Por eso, Sebastián aconseja apoyarse en alguien con experiencia. "Hoy montar un negocio sin un mentor es una locura. Elige uno y pregúntale todo lo que necesites", subraya. Empezar a vender en eBay no requiere una gran inversión ni una estructura compleja, pero sí exige entender el mercado, analizar los productos correctamente y tener la paciencia suficiente para construir el negocio paso a paso. Para quienes recién comienzan en el comercio electrónico, puede ser una puerta de entrada mucho más accesible al mundo de las ventas online. Youtube: @sebastianriveracoach Instagram: @sebastianriveracoach TikTok: @sebastianriveracoach

El mercado de los productos digitales ha crecido de forma explosiva en los últimos años, impulsado por la facilidad de distribución, la automatización y el acceso global a internet. Para Denise Encinas, emprendedor y CEO de Imperio Digital, esta industria representa una de las formas más accesibles de iniciar un negocio online, siempre que se entienda bien cómo construirlo desde cero. Su propia experiencia comenzó en el mundo de los productos físicos, pero el cambio llegó cuando descubrió el potencial de los digitales: "He pasado por productos físicos, pero cuando descubrí este negocio me gustó mucho por su facilidad de llevarlo adelante, porque no tenemos logística al ser productos digitales. Está todo automatizado y le llega el pedido rápidamente". La ausencia de inventario, envíos o almacenamiento permite que el emprendedor se enfoque en lo verdaderamente importante: crear valor y vender. Dentro de este modelo existen distintos tipos de productos, cada uno con su propia lógica de ingresos. "Tener cursos grabados te ayuda a subir el ticket a dos o tres veces más", explica Denise. En cambio, los libros digitales o e-books funcionan de otra manera: el margen es menor, pero el volumen suele ser mucho mayor porque son más accesibles para el público. Esto permite construir una escalera de valor donde el cliente entra con un producto económico y luego avanza hacia ofertas más completas. En términos de infraestructura, el proceso de lanzamiento puede ser relativamente simple. Denise cuenta que muchas veces se construye una landing page utilizando plataformas de comercio electrónico y luego se impulsa el tráfico con publicidad: "Creamos una landing page en Shopify, que es la plataforma ideal para todo comercio electrónico mundial, además de que da facilidades de pago. Luego creamos anuncios en Meta". Esa combinación permite validar rápidamente si el producto tiene aceptación en el mercado. El contexto del mercado también influye en la estrategia. "En Estados Unidos se compite más por el lead por la alta competencia, y por ese motivo perdemos en ventas", señala. En ese entorno, el negocio no está solo en el producto inicial, sino en las ofertas complementarias que aumentan el valor total de cada cliente. En Latinoamérica, en cambio, muchas veces es posible generar ingresos incluso vendiendo directamente un e-book, debido a una competencia menor en algunos nichos. Pero antes de pensar en ventas, Denise insiste en algo fundamental: entender al cliente: "Para vender en este mercado tienes que entender qué es lo que más quiere solucionar y cuál es su problema". Hoy la Inteligencia Artificial facilita enormemente este proceso, permitiendo investigar tendencias, analizar audiencias y detectar necesidades con mayor profundidad que en el pasado. Esto democratiza el acceso al mercado y reduce la barrera de entrada para nuevos emprendedores. En última instancia, el éxito de un producto digital depende de su capacidad para resolver problemas reales. "El secreto está en cuántos problemas solucionamos a nuestros clientes para poder prosperar con nuestro negocio", asegura nuestro invitado. Cuanto más específico y profesional es el conocimiento que se ofrece, mayor será el valor percibido por el cliente y, por lo tanto, el potencial del producto. En este contexto, la Inteligencia Artificial también genera debate. Denise tiene una postura clara: "La IA no reemplaza a nadie, sino a quien no es profesional en su área". Las herramientas tecnológicas pueden facilitar procesos, pero no sustituyen el conocimiento profundo ni la experiencia especializada. Sin embargo, más allá de la estrategia o la tecnología, hay un factor que define el resultado: la mentalidad: "Para ser exitosos en este negocio, tenemos que tener una mentalidad correcta. Esto implica formar un negocio y verlo a mediano o largo plazo". Quienes entran únicamente atraídos por el dinero rápido suelen abandonar cuando aparecen las primeras dificultades, porque construir un producto digital rentable requiere pruebas, ajustes y aprendizaje. De hecho, aunque la inversión inicial sea baja, el proceso implica inevitablemente experimentar. "La inversión inicial para entrar en este negocio es muy baja, pero implica también testeo y con eso se puede perder dinero si no tienes experiencia", advierte nuestro experto. Por eso Denise recomienda rodearse de personas con más recorrido: "Siempre aconsejo tener un mentor que te acorte el camino, porque te ahorra hasta dinero que puedes perder haciendo prueba y error". Lanzar un producto digital desde cero no requiere grandes estructuras ni inversiones millonarias, pero sí exige estrategia, comprensión del mercado y disciplina para construir algo que realmente ayude a los clientes. Cuando esas piezas se alinean, un simple archivo digital puede transformarse en un negocio escalable capaz de llegar a miles de personas en cualquier parte del mundo. Instagram: @deniseencinas

La industria química cosmética suele verse como un mundo complejo, costoso y difícil de penetrar. Sin embargo, detrás de esa percepción hay oportunidades enormes para quienes entienden cómo funciona el negocio. Para Samuel Zabala, ingeniero industrial y asesor estratégico para marcas de e-commerce en cosmética y suplementos en Lab. Cosmetics by PCH, el secreto no está solo en formular un buen producto, sino en comprender el momento estratégico de la marca y el mercado donde compite. Samuel trabaja principalmente con marcas que ya tienen recorrido: "Trabajamos con clientes que ya están posicionados con su marca". Y esto no es menor, porque en cosmética el contexto lo es todo. Según explica, "la marca siempre tiene momentos". El primero es el más delicado: el lanzamiento. Es una etapa crítica porque, aunque el producto haya sido testeado, todavía no se entiende del todo el negocio: cómo reaccionará el mercado, si los costos cerrarán correctamente o si el canal de ventas será rentable. Luego llega la estandarización, cuando la marca ya conoce qué consumen sus clientes y puede optimizar producción, stock y márgenes. Finalmente aparece la etapa de crecimiento, donde incluso se abre la posibilidad de expansión internacional. Pero aquí Samuel es contundente: antes de pensar en exportar, hay que dominar el mercado nacional. En Latinoamérica, además, hay una variable clave: la economía. Por eso recomienda una estrategia clara: "Siempre recomendamos que el producto y todos sus accesorios sean nacionales y especialmente en el mercado latinoamericano, donde la economía es muy cambiante". Producir localmente no solo reduce riesgos cambiarios, sino que permite mayor flexibilidad y adaptación. Muchos emprendedores sueñan con vender en Estados Unidos, pero no siempre es la mejor decisión. "Hay muchas marcas latinoamericanas que quieren entrar en Estados Unidos, pero hay demasiada competencia y el costo de ingreso es bastante alto", afirma nuestro invitado. Ingresar a ese mercado exige capital, estructura y una estrategia sólida. Incluso invita a cuestionar el objetivo: ¿para qué entrar a un mercado saturado cuando Latinoamérica todavía tiene tanto espacio de crecimiento? La alternativa inteligente puede ser otra: observar tendencias en Estados Unidos, detectar innovaciones y adaptarlas al mercado local. Ahora bien, más allá de la estrategia comercial, el corazón del negocio está en el producto. Y aquí hay una regla de oro: "Cuando desarrollas cosméticos, lo que tienes que buscar es que ese producto ataque, al menos, 3 ángulos. Si lo logras, es un producto ganador". En el segmento facial, por ejemplo, la doble funcionalidad es clave: maquillaje que además cuide la piel. En productos corporales, el enfoque debe ser claro y directo: resolver un dolor específico del consumidor, como reducir peso. En términos de categorías, el mercado también deja pistas concretas. "Entre el top 3 de los productos cosméticos que más venden está el maquillaje que, a su vez tenga skincare, productos capilares y artículos para el cuerpo. Ahora los suplementos están por arriba de todos esos", sostiene Samuel. El crecimiento del bienestar integral está impulsando con fuerza a los suplementos, donde todavía hay mucho espacio para innovar. Incluso señala formatos con alto potencial: el gotero presentado como producto natural es hoy un artículo ganador. Por último, está uno de los grandes mitos del sector: que desarrollar en la industria química es imposible o extremadamente costoso. Samuel lo desmitifica: "Sacar un producto en la industria química no es un proceso rápido, siempre tiene pasos fundamentales que hay que cumplir, pero tampoco es imposible ni caro. Hay que testear y lanzarlo". La clave está en entender los tiempos, respetar los procesos y no paralizarse por el miedo a la complejidad. En una industria con barreras técnicas, sí, pero también con alta demanda y márgenes atractivos. Quienes combinan estrategia, innovación y lectura de mercado tienen una ventaja clara. Porque al final, en cosmética y suplementos, no gana solo el que formula mejor: gana el que entiende el negocio, el momento de su marca y cómo convertir ciencia en ventas sostenibles. Instagram: @sammyzabala Youtube: @labcosmeticospch

Vender mientras duermes ya no es una promesa futurista, es una posibilidad concreta para las empresas que entienden cómo implementar Inteligencia Artificial de forma estratégica. Para Giuliano Genchi, emprendedor y desarrollador de soluciones con IA, la automatización no se trata de reemplazar personas, sino de optimizar procesos que hoy consumen tiempo, energía y dinero sin aportar verdadero valor diferencial. El punto de partida es entender qué significa automatizar. "Cuando automatizamos convertimos procesos manuales repetitivos de forma automática. Con esto podemos lograr aumentar en un porcentaje muy grande lo que es la eficiencia de ese proceso en sí", explica nuestro invitado. En una empresa existen múltiples tareas susceptibles de automatización: desde procesos internos como facturación y presupuestos, hasta procesos externos como agentes de Inteligencia Artificial que responden a los clientes en tiempo real. La clave está en identificar dónde la repetición está frenando el crecimiento. En el área comercial, la IA ya permite automatizar mensajes en redes sociales e incluso llamadas. "Se programa un agente de IA con información de la empresa, que va a responder de la forma en la que respondería la persona que se encarga de trabajar como asesor de ventas", describe nuestro experto. Sin embargo, Giuliano es claro en algo importante: la IA aún no reemplaza completamente al humano en el cierre. Por eso recomienda utilizarla estratégicamente en la etapa previa: prospección, cualificación de leads y acompañamiento hasta la llamada comercial. Es decir, todo lo que prepara el terreno para que el vendedor humano intervenga donde realmente agrega valor. Saber cuándo implementar IA también es parte de la estrategia. "Una empresa tiene que implementar IA cuando ve que esa tarea a automatizar ya está saturada", afirma nuestro invitado. Es decir, cuando el volumen de consultas o procesos empieza a desbordar la capacidad operativa. No obstante, también existen casos de negocios que deciden anticiparse y diseñar su estructura automatizada desde el inicio, evitando cuellos de botella futuros. En cuanto a herramientas, Giuliano menciona soluciones concretas que permiten construir sistemas robustos sin necesidad de programar desde cero. "La herramienta de IA que más utilizamos es N8N", cuenta Genchi, destacando que permite desarrollar agentes inteligentes sin conocimientos avanzados de código. También existen opciones más accesibles como Manychat, y soluciones como Chatbu, que funciona como CRM e intermediario entre el sistema de automatización y las redes sociales. Este tipo de integración no solo responde mensajes, sino que permite hacer seguimiento, medir resultados y organizar contactos de manera profesional. Más allá de la eficiencia operativa, Giuliano sostiene que la adopción de IA será una cuestión de supervivencia competitiva: "En un futuro no va a ser posible tener un negocio sin IA, porque el negocio de al lado que sí va a estar implementando IA va a estar por arriba en los procesos y los costos". La automatización reduce tiempos de respuesta, mejora la experiencia del cliente y optimiza recursos, generando una ventaja clara frente a quienes siguen operando de forma completamente manual. No obstante, el impacto más visible no se está dando en el departamento de Ventas: "El cambio más grande que se da ya hoy en día es en Marketing". La creación de contenido, la optimización de anuncios y la segmentación inteligente están evolucionando rápidamente gracias a la IA, haciendo que las campañas sean cada vez más eficientes y medibles. Pero quizás el punto más crítico está en la inmediatez: "Responder automáticamente no sólo exige ser amigable con el cliente… vivimos con una competencia gigante en el mundo del e-Commerce y con la ansiedad del cliente". Hoy el consumidor decide en segundos. Si encuentra un anuncio a la madrugada y no recibe respuesta inmediata, la oportunidad puede perderse antes de que el equipo humano comience su jornada laboral. La IA permite cubrir ese espacio, mantener viva la intención de compra y convertir la emoción del momento en una venta concreta. Automatizar con Inteligencia Artificial no significa eliminar el factor humano, sino rediseñar el sistema comercial para que funcione 24/7. Cuando la tecnología se encarga de lo repetitivo y operativo, el equipo puede enfocarse en estrategia, cierre y crecimiento. En ese equilibrio está la verdadera ventaja competitiva de vender sin límites de horario ni estructura sobredimensionada. Instagram: @giulianogenchi.ia

Vender en el mundo B2B no es cuestión de cerrar operaciones rápidas, sino de construir relaciones que pueden durar años. Para Hernán Cid, fundador de Lay Us Agencia, el gran error de muchas empresas es intentar aplicar lógicas del B2C a procesos que son, por naturaleza, más largos, más complejos y con tickets significativamente más altos: "No son ventas que se cierran de una sola vez, sino que tienes que tener un sistema o proceso que te haga llegar al objetivo, que es la venta", sostiene nuestro invitado. Antes de diseñar cualquier estrategia comercial, Cid plantea que es fundamental entender en qué tipo de modelo se está jugando: "Hay dos grupos dentro del B2B. Uno es el industrial, que venden mucho volumen con menos margen. Y luego está el de servicios, donde sí hay altos márgenes. Cierran 5 contratos al año y con eso cumplen con las expectativas de ganancias". Esta diferencia cambia completamente la dinámica comercial: mientras algunos necesitan volumen constante, otros pueden sostener su rentabilidad con pocos contratos bien trabajados. A diferencia del mercado masivo, el B2B permite un conocimiento mucho más profundo del cliente. "En B2B manejamos menos clientes… pueden llegar quizás a ser 30 y tenemos la posibilidad de conocerlos mejor, entender su ciclo de ventas, sus problemas, etc. Y eso es bueno para poder adaptarte a la realidad del cliente al que le quieres vender", declara nuestro experto. Esa cercanía abre la puerta a relaciones más estratégicas, donde el vendedor deja de ser un proveedor ocasional para convertirse en un socio que comprende los desafíos del negocio. El eje central de su propuesta es ordenar la cartera y dejar de vender de manera improvisada. Para lograrlo, trabaja con cuatro cuadrantes que obligan a mirar todo el mapa comercial y no solo la prospección. "Los de arriba son A y B que representan a los clientes actuales; y los de abajo son C y D, que son los 'no clientes'", describe Cid. En el grupo A están los clientes actuales a los que ya no se les puede vender más, por lo que requieren un plan de fidelización. En el B están los clientes actuales con potencial de crecimiento, donde se diseña un plan de fidelización y escala. En el C aparecen los clientes perdidos, que necesitan un plan de recuperación. Y en el D están los que aún no conocen la empresa, para quienes se desarrolla un plan de conquista. "Poner el foco solo en un grupo, es un error", advierte. En la etapa de prospección, la estrategia también debe ser integral. "Uno puede hacer un contacto con el cliente más básico, como llamar por teléfono o mandar mails, o ser más estratégico, usando herramientas de IA y usar distintos canales, como LinkedIn, que es súper importante actualmente para B2B. Si estoy prospectando no recomiendo ir por un solo canal", recomienda nuestro invitado. La combinación de tecnología, distintos puntos de contacto y seguimiento sistemático es lo que permite generar oportunidades de manera constante. Cuando se trata de crecer, muchas veces la respuesta está dentro de la propia cartera: "Cuando llegamos al plan de crecimiento, en general vamos a encontrar dinero más rápido porque son clientes actuales. Si vamos con las técnicas adecuadas, es bastante probable que podamos subir las ventas en un corto plazo". Trabajar con quienes ya confían en la empresa reduce fricciones y acelera resultados, siempre que exista una estrategia clara. Sin embargo, Cid remarca que el vínculo no debería limitarse al momento de la transacción. "A veces nos vinculamos con los clientes solamente en el momento de la transacción, pero es mejor verlo desde un lado diferente y tener interacción desde otro lugar, para conocer el proyecto del cliente, sus desafíos… Es algo que no se suele hacer, pero es algo positivo para el desarrollo comercial", afirma nuestro experto. Esa visión relacional fortalece la confianza y abre nuevas oportunidades a mediano plazo. Incluso los clientes que se fueron representan una oportunidad desaprovechada: "Cuando no recuperamos clientes es porque ni siquiera lo intentamos. Ahora, cuando hacemos un plan de recuperación podemos recuperar al menos el 20% de los clientes". En lugar de enfocarse únicamente en captar nuevos prospectos, revisar la base histórica puede generar ingresos más rápido de lo que muchos imaginan. Para Hernán, la clave no está en vender más por impulso, sino en vender mejor a través de un sistema. "Cuando definimos cuadrantes, vendemos un plan de prospección y luego vamos a un plan de crecimiento. Vamos a cambiar nuestra realidad en ventas en sólo 2 o 3 meses", subraya Cid. El orden, la segmentación y la estrategia transforman un proceso incierto en un mecanismo predecible, capaz de sostener el crecimiento en el largo plazo. LinkedIn: @hernan-cid Instagram: @hernancidb2b

Abrir una empresa en Estados Unidos suele verse como una gran oportunidad, pero también como un terreno lleno de trampas para quienes no conocen el sistema. Muchos emprendedores avanzan rápido con el registro, sin dimensionar que un error en el inicio puede traducirse luego en penalizaciones, gastos innecesarios o estructuras fiscales poco convenientes. Antonio Coa, contador y cofundador de Antonio Coa, LLC, ha acompañado a cientos de empresarios en este proceso y tiene muy claro dónde suelen aparecer los problemas. Uno de los puntos más delicados aparece incluso antes de empezar a operar. Para Antonio, el error más común tiene que ver con la falta de asesoramiento. "Uno de los errores principales es no obtener ayuda profesional", afirma nuestro invitado. El sistema estadounidense permite crear una empresa de forma online y relativamente rápida, pero eso no significa que todas las decisiones sean simples. Elegir mal el tipo de entidad o avanzar sin entender las obligaciones fiscales puede generar consecuencias que recién se sienten meses después, cuando llegan las primeras notificaciones del IRS o del Estado. La elección de la estructura legal es clave para evitar penalizaciones futuras. Antonio explica que existen distintas entidades y que no todas funcionan igual para todos los negocios: "Cuando creas la empresa, hay varios tipos de entidades legales. La más común en los Estados Unidos es la LLC o una corporación". La decisión no debería basarse solo en lo que hace la mayoría, sino en el tipo de actividad, el nivel de riesgo y la proyección del negocio. Una mala elección puede implicar pagar más impuestos o exponerse innecesariamente a responsabilidades legales. Otro aspecto que muchos subestiman son los costos reales del proceso. A simple vista, registrar una empresa parece barato, pero eso es solo el comienzo. "Si lo quieres hacer por tu cuenta, tienes el costo que te cobra el Estado y es relativamente económico", asegura Antonio. Sin embargo, el verdadero desafío aparece en los pasos siguientes, donde la asistencia profesional se vuelve casi inevitable. Abrir una cuenta bancaria, cumplir con los requisitos de compliance y dejar todo correctamente documentado es lo que marca la diferencia entre una empresa ordenada y una que acumula problemas desde el inicio. La elección del Estado donde se registra la empresa también tiene impacto legal y fiscal. No todos los Estados funcionan igual y eso influye directamente en el nivel de protección y en las obligaciones que asume el empresario. Antonio lo resume con claridad: "Cada Estado tiene sus leyes para registrar una empresa, pero la LLC generalmente es mejor que la corporación cuando tienes riesgos legales". Entender este punto es fundamental para quienes ofrecen servicios, manejan contratos o trabajan con clientes internacionales. En materia fiscal, no todas las empresas deberían estructurarse de la misma manera. Hay negocios operativos, otros más enfocados en inversiones o acumulación de capital, y cada uno responde mejor a una estructura distinta. "Empresas operativas tratadas como corporaciones tienen beneficios fiscales, pero empresas que están activas con inversiones en activos o con cuentas bancarias con mucho dinero deberían estar mejor en una LLC", sostiene nuestro experto. No considerar esto desde el inicio puede llevar a pagar impuestos de más o a no aprovechar beneficios disponibles. Más allá de la estructura, el proceso formal de creación tiene pasos que no se pueden saltear. Antonio detalla que "el primer paso que tienen que hacer es crear los artículos de organización y registrarla en el Estado correspondiente; el segundo paso es obtener el EIN; y el tercer paso es obtener el acuerdo operativo". Cada uno de estos documentos cumple una función específica y es clave para demostrar que la empresa existe, cómo funciona y quiénes son sus responsables ante el Estado y el IRS. Finalmente, uno de los mayores obstáculos para los emprendedores internacionales aparece al momento de operar. Aunque "abrir una empresa en Estados Unidos lo puede hacer cualquier persona del mundo", el sistema bancario sigue siendo una barrera importante. La apertura de la cuenta bancaria suele requerir presencia física y cumplir con requisitos adicionales según el país de origen, lo que, si no se planifica con tiempo, puede frenar completamente la actividad de la empresa. Evitar penalizaciones al abrir una empresa en Estados Unidos no se trata de hacer todo rápido, sino de hacerlo bien. Con una estructura adecuada, asesoramiento profesional y una comprensión clara de las obligaciones legales y fiscales, el negocio puede crecer sobre bases sólidas y sin sobresaltos innecesarios. Sitio web: www.antoniocoa.com Instagram: @antoniocoacpa_contador

Convertir una idea en ingresos reales es uno de los grandes desafíos de cualquier emprendedor. Muchos proyectos nacen con entusiasmo, pero se quedan en el camino cuando llega el momento de validar si realmente funcionan en el mercado. Maximiliano Ríos, contador, CEO y cofundador de F&G Finance and Growth, trabaja a diario con empresas que buscan dar ese salto y tiene una mirada muy clara sobre qué marca la diferencia entre un proyecto que queda en intención y uno que empieza a generar dinero de verdad. Para Maximiliano, el primer paso no es la perfección, sino la acción consciente. Salir al mercado implica asumir riesgos, pero no de forma impulsiva. Como él mismo explica, "cuando te lanzas al mercado, hay que probar con riesgos medidos". Esa prueba inicial es clave para entender si existe demanda real y evitar errores costosos antes de escalar. En el caso de los productos, Maximiliano es directo: antes de optimizar procesos o buscar al proveedor ideal, hay que validar la venta. "A la hora de vender bienes, debemos agarrar un producto, arriesgar y salir a venderlo", subraya. Y agrega un punto crítico que muchos pasan por alto: "Antes de buscar el mejor proveedor y lugares de venta para el producto, tenemos que probar si se vende, porque lo peor que nos puede pasar es quedarnos con todo el inventario y que no se mueva". La validación temprana evita pérdidas y permite ajustar el rumbo a tiempo. Pero vender no alcanza si el negocio no tiene una base financiera sólida. Maximiliano remarca que el crecimiento real aparece cuando se deja de perder tiempo en tareas que no generan impacto. "Dedicar tiempo a cosas que no dan resultados no es rentable", asegura. Desde su experiencia, hay dos pilares que sostienen cualquier emprendimiento una vez que el producto existe: "Las finanzas y la parte comercial". Sin ese equilibrio, el proyecto se vuelve frágil. El control del dinero es otro punto central. Maximiliano insiste en la importancia de anticiparse y no improvisar: "Debes tener ordenado tu flujo de caja y los márgenes, es decir, saber previamente si te va a faltar dinero". Su método es claro y práctico: "Lo que me funciona es tener organizado el flujo de dinero semanalmente, saber cómo en esos 7 días voy a cubrir los costos". Esta mirada permite detectar problemas antes de que exploten y tomar decisiones con información real. Además, advierte sobre un error muy común en etapas tempranas: descuidar las obligaciones impositivas. "Lo que muchas veces se deja de pagar es la carga impositiva, pero hay responsabilidades impositivas para los empleados y la empresa que no debemos abandonar porque es lo primero que nos trae problemas de gastos y puede frenar la productividad de la mano de obra", afirma. Ignorar este aspecto puede poner en riesgo todo el proyecto, incluso cuando las ventas empiezan a aparecer. Para sostener ingresos en el tiempo, Maximiliano propone pensar el flujo de caja de manera estratégica: "Lo ideal para tener un flujo de caja sano es adelantarte el mes anterior para pagar mínimamente la parte operativa". Afianzar esa base permite luego tomar mejores decisiones: "Es asegurarte de tener en orden la parte operativa y luego puedes pensar en reinvertir en stock". Convertir un emprendimiento en ingresos reales no es cuestión de suerte ni solo de ideas brillantes. Como plantea Maximiliano Ríos, se trata de probar, medir, vender y ordenar. Cuando el riesgo es consciente, el flujo de dinero está bajo control y las decisiones se toman con números sobre la mesa, el proyecto deja de ser una apuesta y empieza a transformarse en un negocio sostenible. Instagram: @maxirios.cpn

Vender en Amazon implica jugar dentro de un sistema con reglas muy claras, pero también con zonas grises que pueden poner en jaque a cualquier negocio. Uno de los escenarios más temidos por los sellers es recibir un IP Complaint, una situación que genera miedo, bloqueo y mucha incertidumbre. Roger Amaya, Amazon seller con 7 cifras verificadas en ventas y más de 6 años de experiencia en la plataforma, conoce este problema de primera mano y cuenta por qué entenderlo a tiempo puede marcar la diferencia entre recuperar una cuenta o perderla. Roger aclara que no todos los IP Complaints nacen de una mala práctica intencional. De hecho, muchos se originan en situaciones cotidianas que el vendedor no siempre controla. "Los IP Complaints más comunes vienen de parte del comprador. Son quejas de ellos que dicen que el producto es falso, a pesar de que el vendedor tenga su distribuidor autorizado", afirma. A esto se suma otro error frecuente: no tener claridad sobre la procedencia del producto. Como señala Roger, también hay casos donde "el vendedor no sabe dónde compra sus productos", lo que deja a la cuenta completamente expuesta. Una de las claves para afrontar este tipo de reclamos es entender que Amazon no acusa, sino que verifica. Roger lo explica con claridad: "Un IP Complaint puede tratarse de un error. La autentificación del producto viene de parte de Amazon, quien quiere estar seguro de que tú estás vendiendo productos originales". El problema aparece cuando el vendedor no puede demostrarlo. Por eso, insiste en que la prevención es fundamental y que la organización interna puede ahorrar muchos dolores de cabeza. En ese sentido, la documentación se vuelve el principal respaldo del seller. Roger es contundente cuando asegura que "la documentación más importante que debes tener para comprobar que el producto que vendes es original son las facturas". No se trata solo de tenerlas, sino de que estén completas, claras y cumplan con todos los requisitos que Amazon exige. Una factura bien presentada puede resolver un conflicto que, de otro modo, escalaría rápidamente. Además, no todos los IP Complaints responden al mismo motivo. Roger enseña que existen distintos tipos y que cada uno requiere un enfoque diferente: "Hay muchos tipos de IP Complaints. No sólo está el de autentificación y Propiedad Intelectual, sino también el de condición". En estos casos, el problema puede no estar en el producto en sí, sino en daños ocurridos durante la logística, incluso dentro de los depósitos de Amazon. Entender el origen del reclamo es clave para responder correctamente. Sobre los planes de acción, Roger desmitifica una idea muy instalada entre los vendedores: "Es muy raro que Amazon te pida un plan de acción sobre un IP Complaint si estás trabajando con una autentificación de producto". Esto suele suceder más cuando se trata de productos dañados, donde Amazon espera una solución concreta para evitar que vuelva a ocurrir. En todos los casos, la plataforma valora especialmente que la documentación sea sólida y cumpla con todos los datos requeridos. Sin embargo, no todos los reclamos tienen la misma complejidad. Roger advierte que "los más complicados son los de Propiedad Intelectual", especialmente cuando alguien crea un listado desde cero utilizando una marca como si fuera propia. Este tipo de infracción suele tener consecuencias más severas y requiere un manejo mucho más cuidadoso. Finalmente, Roger pone el foco en un indicador que muchos vendedores subestiman: la salud de la cuenta: "La salud de la cuenta cuenta con 1.000 puntos, pero a partir de 250 puntos todo cambia". Ese umbral define cómo Amazon se comunica contigo y qué opciones te ofrece para resolver un problema. Mantener un buen puntaje no es solo una formalidad, es una herramienta de protección ante cualquier inconveniente. Afrontar un IP Complaint en Amazon no se trata de reaccionar con miedo, sino de responder con información, orden y estrategia. Como deja en claro Roger Amaya, quienes entienden cómo funciona el sistema, cuidan su documentación y monitorean la salud de su cuenta, no solo tienen más chances de resolver el problema, sino de seguir creciendo con bases sólidas dentro de la plataforma. Instagram: @multiseller305

Organizar un negocio no es solo ordenar tareas o usar mejores herramientas. En muchos casos, el verdadero caos aparece cuando no hay una dirección clara que guíe las decisiones del día a día. Víctor Anaya, Coach de Negocios y Coach Ejecutivo con más de 35 años de experiencia liderando áreas comerciales y empresas, plantea que la organización empieza mucho antes de los procesos: empieza en la cabeza del emprendedor y en su capacidad de definir hacia dónde va. Para Víctor, la claridad es el primer gran acelerador de la organización. Sin una visión concreta, el negocio reacciona, pero no avanza. Lo explica con precisión cuando afirma que "uno de los elementos fundamentales que todo emprendedor debe tener en cuenta para organizarse es saber hacia dónde quiere ir y qué es lo que quiere lograr". Y no se trata solo de objetivos de facturación, sino de entender qué se quiere construir como empresa, como líder y como equipo. Esa definición es la que permite priorizar y dejar de correr detrás de urgencias que no aportan valor real. Una vez definida la dirección, el siguiente paso es traducirla en planes accionables. Víctor remarca que la organización se vuelve posible cuando la visión se baja a distintos horizontes de tiempo: "Cuando uno tiene dirección, debemos aterrizarla a un largo, mediano y corto plazo. Lo ideal es hacer una planeación de 1 año y romperla en metas trimestrales". Esta lógica permite ordenar esfuerzos, asignar recursos de manera más inteligente y evitar la sensación constante de estar apagando incendios. La planificación, sin embargo, no es un documento estático. Requiere seguimiento y medición. Víctor es claro en este punto: "No planear es no tener una dirección clara… lo que no se mide no se puede mejorar". Sin indicadores, el negocio se mueve por sensaciones y no por datos, lo que termina normalizando resultados mediocres. Medir no es controlar por controlar, sino tener puntos de referencia que ayuden a corregir el rumbo a tiempo. Otro de los grandes errores que frenan la organización es confundir ventas con salud del negocio. Víctor señala que muchos emprendedores ponen toda su energía en vender más, pero descuidan lo que realmente sostiene a la empresa: "Lo que va de la mano de la planeación es conocer tus números… no es lo más importante cuánto vendes, sino la rentabilidad que obtienes". Entender cuánto queda en el bolsillo, cuánto se reinvierte y cuánto se puede retirar es lo que permite tomar decisiones con criterio y no desde la urgencia. Finalmente, Víctor introduce un punto clave que suele pasarse por alto cuando se habla de organización: las personas. A medida que el negocio crece, el foco del líder necesariamente cambia. "Aprendí que uno no sólo debe enfocarse en los resultados, sino también en las personas del negocio. En las posiciones gerenciales ya los resultados no dependen de ti, sino de tu equipo", asegura nuestro invitado. Una empresa ágil no es la que hace todo rápido, sino la que tiene equipos alineados, claros en sus roles y comprometidos con los objetivos. En definitiva, agilizar la organización de un negocio no implica trabajar más horas ni sumar complejidad, sino todo lo contrario: tener una visión clara, planes simples, métricas relevantes, números entendidos y personas bien acompañadas. Cuando esos elementos se alinean, la organización deja de ser un problema y se convierte en una ventaja competitiva. Sitio web: www.altamiranoanaya.com E-mail: [email protected]  

Hablar de éxito suele estar cargado de fórmulas externas, métricas visibles y resultados materiales. Sin embargo, para Luisa Altamirano, impulsora de líderes y especialista en CEOs y emprendedores de alto impacto, muchos de los errores que impiden llegar al éxito no tienen que ver con el mercado, sino con lo interno. Su mirada pone el foco en aquello que muchas veces se subestima: la claridad personal, el enfoque y la forma en que cada persona se gestiona a sí misma antes de intentar liderar un proyecto. Uno de los principales errores aparece al comenzar sin una base sólida de autoconocimiento. Luisa observa que muchas personas se lanzan a hacer sin detenerse a pensar quiénes son y qué buscan realmente. "Hay una correlación directa entre autoconocimiento y éxito", afirma, y advierte que actuar sin esa claridad suele derivar en caminos erráticos. No definir un objetivo concreto, no trazar pasos estratégicos y no reconocer talentos y limitaciones propias lleva a desgastes innecesarios. En ese sentido, resalta la importancia de entender la propia personalidad y rodearse de socios o equipos que compensen las áreas en las que uno no es fuerte. La falta de una meta clara es otro obstáculo recurrente. Luisa explica que tener un objetivo no garantiza el éxito automático, pero sí aumenta significativamente las probabilidades. "Al menos tener una meta ya te ayuda en el 50 por ciento de probabilidad de éxito", sostiene, porque funciona como una brújula que ordena decisiones y acciones. Esa claridad también cumple un rol clave en la constancia, especialmente cuando aparecen obstáculos. Además, remarca que el camino nunca es en soledad: la comunicación y el vínculo con otras personas son parte fundamental del proceso, ya que "nadie llega solo". Relacionado con esto, uno de los errores más comunes es la dispersión. Querer abarcar demasiado termina diluyendo la energía. Luisa lo razona desde una lógica simple y contundente: "Cuando nos proponemos muchas metas seguramente no vamos a lograr nada". En cambio, reducir el foco cambia el panorama. "Cuando ponemos 3 metas seguramente lograremos una. Y cuando ponemos una sola, es muy probable que lleguemos sin problemas", asegura nuestra invitada. El enfoque no solo ordena prioridades, sino que aumenta de manera directa las chances de avanzar con resultados concretos. La gestión del tiempo aparece como otro factor crítico. Muchas personas persiguen el dinero como fin último, sin considerar el costo invisible que pagan en el proceso. Luisa lo plantea con claridad: "Dinero siempre vamos a hacer, pero tiempo no". Por eso insiste en la necesidad de ser estratégicos al decidir dónde invertir la energía diaria. Las metas no solo orientan el rumbo, sino que permiten consolidar el uso del tiempo para que esté alineado con lo que realmente se quiere lograr. Cuando se trata de la vida personal y profesional, Luisa propone correrse de la idea tradicional de equilibrio. Para ella, buscar un balance rígido suele generar más frustración que bienestar: "Cuando somos dueños de empresas, no buscamos un balance, sino una armonía en nuestra vida". Esa armonía implica entender que hay etapas donde la familia es prioridad, otras donde el foco está en el trabajo y otras donde la atención debe ponerse en la salud. Cada momento exige algo distinto, y aceptar esa dinámica evita culpas innecesarias y agotamiento. Finalmente, Luisa define el liderazgo sostenible desde una mirada integral. Para ella, quienes no llegan al éxito muchas veces descuidan alguno de los pilares que los sostienen: "Un líder se sostiene en cuatro pilares: energía, cuidado mental, cuidado emocional y cuidado espiritual". Cuidar el cuerpo, entrenar la mente, aprender a gestionar las emociones y conectar con algo más grande que uno mismo no son aspectos accesorios, sino la base que permite sostener decisiones, presión y crecimiento a largo plazo. Desde la perspectiva de Luisa Altamirano, el éxito no falla por falta de oportunidades, sino por falta de claridad, enfoque y gestión personal. Corregir estos errores no garantiza resultados inmediatos, pero sí construye un camino mucho más sólido y consciente hacia ellos. Sitio web: altamiranoanaya.com Instagram: @luisaaltamiranocoach