Advertise on podcast: Spaghetti Western: il Buono, il Brutto e il Cattivo Design

C’è una cosa che Giacomo dice quasi di passaggio, correggendo una metafora che avevo usato io: “non è un prato verde, è un labirinto.” Giacomo è Head of User Experience all’INPS, il più grande ente pubblico di welfare in Europa: 45 milioni di utenti. Li chiama così, ma con le virgolette, perché non è una parola che appartiene al vocabolario pubblico ma è quella più logica per un designer.

Matteo torna per la seconda parte della chiacchierata e parliamo di comunicazione, di come scriviamo, di cosa mettiamo in una frase e di cosa togliamo. Ma parliamo anche di evoluzione, di co-progettare i team, e della solitudine del manager. Questa frontiera del design la stiamo attraversando insieme, ognuno con la propria mappa e la propria direzione. Matteo ha scelto di andare verso le persone, non solo come destinatarie del design ma come co-autrici del percorso.

C’è un momento nella carriera di chi fa design in cui il percorso smette di essere lineare e diventa qualcos’altro: una traiettoria che qualcuno ha tracciato guardando in direzioni diverse nello stesso momento. Matteo Gratton è uno di quei qualcuno.

Questa è la terza e ultima parte della conversazione con Venanzio Arquilla e Davide Genco sul primo report dello Stato della UX in Italia. La prossima settimana torniamo alle singole storie di design manager, ma con uno sguardo diverso: ora abbiamo una mappa. Tocca a noi decidere dove muoverci.

Nella prima parte abbiamo parlato di come il report fotografa una generazione cresciuta velocemente che ora si trova in territorio inesplorato, senza tutorial da seguire. Ma questa tensione non resta astratta. Si traduce in domande concrete per chi gestisce team: Come riconosco chi è pronto a scalare? Come distinguo chi ha potenziale da chi resta immobile? E soprattutto: come tengo nel team queste persone? Questa è la seconda parte della conversazione con Venanzio Arquilla e Davide Genco sul primo report sullo Stato della UX in Italia.

Questa è una puntata diversa. Non parlo con un designer, ma con due: Venanzio Arquilla e Davide Genco di Experience Design Academy. E non parliamo della loro esperienza personale, ma del primo report sullo Stato della UX in Italia. Tre puntate per esplorare cosa emerge quando finalmente qualcuno mette nero su bianco dove siamo come categoria professionale: * Prima parte: perché è nato il report e la “tutorial generation” * Seconda parte: come usarlo per riconoscere talenti e gestire team * Terza parte: la purezza del design e i quattro pilastri per il futuro

“Le cose che non funzionano non è perché sono progettate male, ma perché nessuno le ha pensate, nessuno le ha amate.” In questa seconda (parte di) chiacchierata, Pedro cita Donald Norman mentre parliamo di UX maturity, ma non lo fa per citare un guru. Lo fa perché quella frase spiega qualcosa che ha visto ovunque - nel pubblico, nel privato, nelle grandi aziende di design, nelle piccole startup - lo stato di default di qualsiasi cosa è “non progettata”. Non progettata male... non progettata proprio! E questo vale per i prodotti digitali tanto quanto per i processi interni, per come si gestisce una riunione, per come si fa uscire una pratica amministrativa. Qualcuno deve amare quelle cose perché funzionino, e deve continuare a farlo perché nel momento in cui smette “le cose tornano allo stato originario.”

“Alla fine siamo tutti dei bambini alti e le nostre idiosincrasie, i nostri istinti, le nostre abitudini hanno molto poco di razionale e molto di primitivo.” Marco Maria Pedrazzo, al secolo Pedro, lo dice mentre parliamo di gestione del conflitto. Racconta di sua moglie, insegnante elementare, e di come le tecniche che lei usa con i bambini di sette anni funzionino perfettamente anche con professionisti/e di trenta o quarant’anni. Con minimi aggiustamenti. È una frase che potrebbe sembrare cinica ma non lo è. È profondamente empatica. E forse spiega meglio di qualsiasi framework il suo modo di gestire team.

“Posso solo dirti che chiunque ha lavorato con me dirà che sono un enorme rompicoglioni e il signor no.” Luca Di Tomassi come sempre va dritto al nocciolo della questione, e subito dopo aggiunge una cosa che mi ha fatto riflettere: è stata la parte più faticosa di tutto il lavoro. Forse può sembrare che a lui piaccia essere così, ma non è vero: dire no costa fatica, più di quanto si pensi. Quello di Luca non è un percorso per tutti. Lui stesso lo dice: costa una fatica devastante. Ma è un percorso necessario se vuoi che il design conti davvero. E se vuoi costruire qualcosa che resta.

Crescere come design leader non significa smettere di fare design. Significa imparare a parlare lingue che non sono le tue. Studiare finance. Leggere business case. Capire come funzionano gli Excel. Non per tradire il design, ma per farlo entrare dove conta davvero. “Se si vuole crescere, se si vuole avere un ruolo e un impatto con quello che facciamo, dobbiamo andare anche in questa direzione”, dice Luca. E ha ragione. Non è snaturarsi. È evolversi.

“Ho trovato la chiave proprio nel mio cercare di portare prima l’aspetto umano e poi l’aspetto professionale.” Sara lo dice come se fosse ovvio. Ma non lo è. Perché in azienda tendiamo a fare il contrario: mostrare competenza prima, costruire relazioni dopo. Lei ha invertito l’ordine. E ha funzionato.

“Ci vuole passione. Se perdi quella è finita”. Non è una percentuale da calcolare. È il motore interno che ti fa ricominciare ogni volta. Quello che ti tiene in piedi quando devi essere un martello per l’ennesima volta (…e Sara lo è). È quella che la differenza: non la perfezione del processo, ma la tenacia di continuare anche quando sembra di essere tornati al punto di partenza.

C’è una risposta di Elisabetta a metà intervista che suona come una liberazione: “La risposta, mi spiace, secondo me è il Sacro Graal: la ricerca del Sacro Graal” Sta parlando della misurazione del valore del design, quel tema che tormenta ogni design leader che si rispetti. E la sua onestà è disarmante quanto necessaria. E l'intervista si conclude con una riflessione che andrebbe appesa in ufficio (e ovunque si lavori): essere design manager significa “cercare di riflettere sempre su dove si sta andando, se si sta andando in una direzione giusta.” È una continua evoluzione, mai un punto di arrivo.

"Ma io sono ancora una designer?" È la domanda che si fa Elisabetta Olgiati responsabile di un team di design di 60 persone. La sua risposta onesta ci racconta cosa significhi davvero crescere come design leader oggi. Da 11 a 60 persone in sei anni, dal progettare interfacce al progettare organizzazioni, dalle certezze operative alle domande strategiche.

Nel selvaggio West del design italiano, e in questa seconda stagione, ci avventuriamo in un nuovo territorio: l’azienda. Perché il design non vive nel vuoto. Si muove in contesti reali, fatti di team, business, roadmap e soprattutto persone. E proprio su questo si concentra la nuova stagione: sulla leadership del design dentro le aziende.