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Willkommen zu einer neuen Folge rund um digitale Exzellenz, Transformation und Management (insbesondere in KMU). In dieser Episode sprechen wir, d.h. Jens Harde und ich, über die Frage, wie Digitalisierung und die Kriterien 6 und 7 des EFQM‑Modells zusammenhängen. Also darüber, wie Organisationen ihre Leistungsfähigkeit auf dem Weg in Richtung Digitalisierung mess- und beurteilbar gestalten können. Die Kriterien 6 und 7 im EFQM‑Modell sind die Ergebniskriterien, welche die Leistungsfähigkeit hinsichtlich der operativen und strategischen Ziele und Aktivitäten abbilden und zudem die Wahrnehmung der wesentlichen Interessengruppen erfassen. Eine Organisation muss heute zwei Dinge gleichzeitig können, d.h. im Hier und Jetzt zuverlässig performen und sich gleichzeitig aktiv auf die Zukunft ausrichten und die Fortschritte mit entsprechenden Ergebnissen im Auge behalten. Typische Fragen, welche die Kriterien 6 und 7 adressieren, sind zum Beispiel: ⁉️Wie steuern wir unsere Leistungsfähigkeit systematisch? ⁉️Was möchte die Organisation in Bezug auf Ausrichtung und Realisierung erreichen und was hat sie schon erreicht? ⁉️Welche Rückmeldungen wichtiger Interessengruppen liegen vor und beschreiben damit deren persönliche Wahrnehmung der Organisation? ⁉️Und wie managen wir unsere Ressourcen und Vermögenswerte so, dass sie die Erreichung der angestrebten Ergebnisse bestmöglich unterstützen? Digitalisierung wird oft mit „neuen Tools“ oder „IT‑Projekten“ gleichgesetzt. Dies geschieht oft im Sinne von: Wir führen ein neues ERP oder CRM ein, automatisieren ein paar Prozesse und hoffen, dass es dann irgendwie besser wird. Im Kontext der Kriterien 6 und 7 geht es jedoch z.B. um Digitalisierung, die helfen soll, die  Leistung der Organisation messbar/wahrnehmbar zu verbessern.   Insbesondere für KMU stellen sich u.a. folgende Fragen: ⁉️Digitalisierung/KI ist für viele Unternehmen auch/noch ein Experimentierfeld. Kann man da vorausschauend Ergebnisse erwarten? ⁉️Kann es ein "Ergebnis" sein, möglichst viel Erfahrungsaustausch mit anderen Unternehmen durchzuführen? ⁉️„Erfolgreiches Durchforsten“ von Zeitschriften, Internet usw. nach guter Praxis als Vorgehensweise und Ergebnis? Als "Ergebnis" steht Inspiration. ⁉️ Haben KMU überhaupt genug Zahlen und Daten vorliegen, damit eine KI sinnvolle Ergebnisse liefern kann? Darüber hinaus gilt es den Kulturwandel im Auge zu behalten, denn wenn Teams über digitale Kanäle zusammenarbeiten, Wissen teilen und gemeinsam auf Daten schauen, verändert das auch Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung. Im EFQM‑Verständnis bedeutet dies alles, dass Transformation kein separates Innovationsprojekt ist, sondern in die tägliche Steuerung integriert wird, wodurch sichergestellt wird, dass Ideen, Pilotprojekte und Experimente nicht als Inseln existieren, sondern systematisch auf die Strategie einzahlen. All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde hinterfragt und diskutiert zu werden.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus Shownotes: 🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand 🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V. 🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change  🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU 🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5) 🎧 #83+84 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2/5) 🎧 #86 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3a/5) 🎧 #91 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3b/5) 🎧 #95 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (4) 🎧 #98 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (5) 📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In Veränderungsprozessen stoßen Organisationen immer wieder auf Menschen, die neue Strukturen, Standards oder Arbeitsweisen kritisch sehen. Nicht immer steckt dahinter Bequemlichkeit oder eine grundsätzliche Ablehnung von Veränderung. Häufig geht es um die eigene Rolle, den persönlichen Einfluss und die Frage:  „Welche Bedeutung habe ich als „Feuerlöscher“ noch, wenn die Probleme dauerhaft gelöst werden?“ Die sogenannten „Feuerlöscher“ einer Organisation sind oft hoch angesehen. Sie reagieren schnell, kennen die informellen Wege und finden auch unter großem Zeitdruck eine Lösung. Gerade weil Prozesse instabil sind und regelmäßig Störungen auftreten, werden sie als besonders erfahren, flexibel und unverzichtbar wahrgenommen. Werden diese Probleme jedoch  ⁉️systematisch analysiert,  ⁉️Ursachen beseitigt  ⁉️und Abläufe stabilisiert,  ⁉️verändert sich auch die Rolle dieser Personen.  Sie werden nicht mehr ständig als Krisenhelfer gebraucht. Was für die Organisation ein Fortschritt ist, kann sich für den Einzelnen zunächst wie ein Verlust an Anerkennung oder Einfluss anfühlen. Die Folge beleuchtet, warum dieser Rollenverlust Widerstand auslösen kann und wie Führungskräfte damit konstruktiv umgehen. Ziel sollte nicht sein, die Erfahrung der „Feuerlöscher“ abzuwerten, sondern sie neu zu nutzen:  ⁉️als Prozesswissen,  ⁉️als Grundlage für bessere Standards  ⁉️und als Beitrag zu einer nachhaltig stabileren Organisation. Denn die entscheidende Frage lautet nicht mehr: Wer kann das nächste Problem am schnellsten lösen? Sondern: Wie können wir die Ursachen so bearbeiten, dass dieses Problem künftig gar nicht mehr entsteht? Leitfrage der Folge: Wie kann aus einem unentbehrlichen Feuerlöscher ein wirksamer Brandschutzexperte und Prozessgestalter werden? All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus Links: 🎧 #85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧 #70 HR-Gerede: Bei uns sind die Dinge anders! 🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heutzutage noch Spaß machen? 🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften

Viele Unternehmen starten mit Lean – aber nur wenige verändern wirklich ihr Denken und Verhalten. In dieser Folge sprechen wir, d.h. Alexander Franz und ich, über die dreijährige Transformation des mittelständischen Unternehmens Franz-Kunststofftechnik (https://e-franz.de/): Weg von einzelnen Methoden – hin zu einer gelebten Excellence-Kultur. Im Mittelpunkt steht die persönliche Reise von Alexander Franz, der zeigt, was es wirklich braucht, um Lean und EFQM erfolgreich zu verbinden.  Der Start des Unternehmens und sein persönlicher Einstieg sind in Folge #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU zu hören.  Nach rund drei Jahren wird deutlich, was unter dem Leitgedanken „Vom Tool zum Mindset – Lean + EFQM als Erfolgs-DNA im Mittelstand“  zu verstehen ist: Nachhaltiger Erfolg entsteht nicht durch einzelne Initiativen, sondern durch das Zusammenspiel von Struktur und täglicher Praxis. ⁉️Darum geht es in der Folge Wie ein KMU Lean und EFQM über drei Jahre hinweg kombiniert hatWarum Geduld ein entscheidender Erfolgsfaktor istWelche Rolle Führung und Kultur im Transformationsprozess spielenWie ein gemeinsames Verständnis für Stärken und Potenziale entsteht⁉️Die wichtigsten Lerneffekte Lean funktioniert nur, wenn es gelebt wird – nicht, wenn es nur eingeführt wirdEFQM bietet den notwendigen Ordnungsrahmen für nachhaltige EntwicklungKultureller Wandel ist der Schlüssel zu echter ExcellenceAustausch in Netzwerken verstärkt Lernen und Fortschritt⁉️Die „Trend-Formel“ aus der Praxis 5S und die 7 Verschwendungen schaffen Transparenz im AlltagShopfloor Management macht Führung sichtbar und wirksamTWI stabilisiert Prozesse und sichert WissenKontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) hält die Organisation in BewegungEFQM verbindet alles zu einem strategischen Gesamtbild⁉️Warum diese Folge relevant ist KMU stehen unter wachsendem Druck, wie z.B. durch Fachkräftemangel, steigende Effizienzanforderungen und intensiven Wettbewerb. Klassische Optimierungsprojekte reichen zumeist nicht mehr aus – gefragt ist ein tiefgreifender Wandel im Denken und Handeln. Diese Folge zeigt praxisnah, wie genau das gelingen kann. Ich wünsche viel Spaß und gute Erkenntnisse. Ralf Neuhaus Links: 🎧 #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU 🎧 #14 + 15 EFQM Modell - ILEP e.V. 🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken 🎧 #35 + 36 Arten der Verschwendung 🎧 #37 5A/5S Methode 🎧 #101 Ein ausgezeichneter KVP: Ziel und Umsetzung eines KVP-Prozesses (1/3) 🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen 🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich 🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!

Versprechen in Unternehmen sind mehr als gute Absichten: Sie prägen Verbindlichkeit, Zusammenarbeit und Zielerreichung im Alltag eines Unternehmens. Dies gilt für "intern" und "extern" abgegebene Versprechen gleichermaßen.  Beratung entfaltet ihren Wert nicht durch große Worte, sondern durch nachvollziehbaren Nutzen, Verlässlichkeit und die Fähigkeit, Erwartungen in konkrete Ergebnisse zu übersetzen. Gerade in Unternehmen entscheidet sich der wahre Beratungswert daran, ob "externe" Versprechen glaubwürdig sind, transparent kommuniziert werden und sich im Alltag der Organisation bewähren. Studien und Praxisbeispiele zeigen: Vertrauen, Klarheit und gelebte Verbindlichkeit sind zentrale Faktoren für erfolgreiche Zusammenarbeit und nachhaltige Wirkung. Im Unternehmen zeigen sich "interne" Versprechen besonders dort, wo interne Zusagen mit der tatsächlichen Zielerreichung zusammenpassen. Ob gegenüber Mitarbeitenden, Teams oder Schnittstellen: Erst wenn Prioritäten klar sind, Ressourcen realistisch eingeplant werden und Verantwortlichkeiten verbindlich geregelt sind, werden Versprechen zu einem Steuerungsinstrument. Gerade interne Versprechen wirken direkt auf Motivation, Vertrauen und Leistungsfähigkeit. Werden Ziele angekündigt, aber nicht durch Strukturen, Führung und konsequente Umsetzung gestützt, entsteht schnell Frustration und Unglaubwürdigkeit.  Wirksam wird Beratung auch dadurch, wenn sie Unternehmen dabei unterstützt, interne Zusagen mit messbarer Zielerreichung zu verbinden. In dieser Folge sprechen Heinrich Scharp und ich darüber, warum Versprechen mehr sein müssen als Marketing, wie Unternehmen den tatsächlichen Nutzen von Beratung erkennen und weshalb überzogene Zusagen oft Vertrauen kosten statt aufbauen. Außerdem geht es um die Frage, wie Beratungsqualität sichtbar wird, welche Rolle Glaubwürdigkeit spielt und warum echte Wertschöpfung erst dann entsteht, wenn aus dem Versprechen ein belastbares Ergebnis wird. Themen der Folge: ⁉️Warum Versprechen ohne Umsetzung Vertrauen gefährden. ⁉️Wie Erwartungen, Nutzen und Ergebnisse sauber zusammenpassen. ⁉️Welche Rolle Transparenz, Verbindlichkeit und Qualität spielen. ⁉️Wie Unternehmen Beratungsleistungen sinnvoll bewerten können. ⁉️Interne Versprechen als Führungs- und Steuerungsinstrument. ⁉️Zusammenhang von Zusage, Priorität und Zielerreichung. ⁉️Warum unerfüllte interne Versprechen Vertrauen kosten. ⁉️Wie Beratung hilft, Anspruch und Umsetzbarkeit in Einklang zu bringen. ⁉️Welche Rolle Klarheit, Ressourcen und Verantwortlichkeit spielen. Kernaussage: Der Wert von Beratung entsteht nicht im Versprechen selbst, sondern in der Fähigkeit, dieses Versprechen verlässlich, messbar und glaubwürdig einzulösen. All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus  Links: 🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien 🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften 🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet

Vom Shopfloor bis ins Office – Verschwendung erkennen und konsequent reduzieren In dieser Folge geht es um die praktische Anwendung zentraler Lean- und KVP-Methoden. Gerd Jabs erläutert, wie Unternehmen Verschwendung systematisch identifizieren, Prozesse stabilisieren und Beschäftigte aktiv in Verbesserungen einbinden können. 🔍 Themen Die 7 (+1) Arten der Verschwendung Klassische Grundlage jedes KVP-Ansatzes. Besonders im Fokus: die oft unterschätzte 8. Verschwendungsart – ungenutztes Mitarbeiterpotenzial.6S – Ordnung als Produktivitätsfaktor Warum strukturierte und saubere Arbeitsplätze die Basis für Qualität, Effizienz und störungsfreie Abläufe sind.SMED – Rüstzeiten radikal reduzieren Wie der Werkzeugwechsel in den einstelligen Minutenbereich gebracht wird und welche Hebel dabei entscheidend sind.Shopfloor Management Tägliche Routinen für Transparenz und Führung: Sicherheit, Nachhaltigkeit, Qualität, Ablieferung und Kosten im Blick behalten. → Ein starkes SFM kann KVP-Prozesse sogar ersetzen.KPIs & Best-Practice-Besuche Kennzahlen als Steuerungsinstrument und Grundlage. → Erfolgreiche Lösungen müssen nicht neu erfunden werden.Das Aktionsprogramm Wie KVP-Ergebnisse systematisch bewertet und in Maßnahmen überführt werden.💡 Wesentliche Erkenntnisse Verschwendung ist überall – in Produktion und AdministrationDie Beschäftigten sind der größte Hebel für nachhaltige VerbesserungStruktur schafft die Grundlage für wirksamen KVPGute Ideen skalieren durch klare ProgrammeAll diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus Links: 🎧#101 Ein ausgezeichneter KVP: Ziel und Umsetzung eines KVP-Prozesses (1/3) 🎧#102 Ein ausgezeichneter KVP: Teams – Herzstück der kontinuierlichen Verbesserung (2/3) 🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln 🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen 🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich 🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! 🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

In dieser Folge, erneut mit Gerd Jabs, geht es um den Aufbau, die Arbeitsweise und die Erfolgsfaktoren von KVP-Teams als zentrale Einheit im kontinuierlichen Verbesserungsprozess. KVP-Teams bilden zumeist die operative Basis des Verbesserungsprozesses in Unternehmen. Sie treffen sich regelmäßig, um: ⁉️Informationen auszutauschen ⁉️Maßnahmen und Ideen zu verfolgen ⁉️Probleme zu identifizieren und zu lösen ⁉️Impulse aus dem Lenkungskreis aufzunehmen Typischerweise bestehen die Teams aus 4–5 freiwilligen Mitgliedern, die innerhalb einer Abteilung oder abteilungsübergreifend arbeiten und einen engen fachlichen Bezug zu den zu bearbeitenden Themen haben. Wichtige Rollen sind hierbei : ⁉️Teamsprecher/Moderator: moderiert und organisiert ⁉️Führungskräfte: fungieren als Paten ⁉️Lenkungskreis: trifft übergeordnete Entscheidungen Ablauf der Teamsitzungen Die Sitzungen dauern in der Regel ca. 60 Minuten und werden durch den Teamsprecher moderiert. Typische Struktur: ⁉️Zahlen, Daten, Fakten Kennzahlen wie Leistung, Qualität, ArbeitssicherheitKPI-Transparenz für das TeamSoll-Ist-Vergleich zur Problemidentifikation⁉️Standards Einführung und Weiterentwicklung von Methoden wie:7/8 Verschwendungsarten6SSMEDTPMShopfloor Management (SFM)Office ExcellenceFokus: Einhaltung und kontinuierliche Verbesserung⁉️Maßnahmen & Ideen Status laufender MaßnahmenValidierung umgesetzter LösungenAufnahme neuer Ideen und ProblemeDokumentation und Weitergabe an Entscheider Zielbild:  Langfristig sollten sich KVP-Teams selbst organisieren und kontinuierlich weiterentwickeln. ⁉️Erfolgsfaktoren auf dem Weg dorthin: Starke Moderationskompetenz der TeamsprecherKlare KVP-SystematikTransparente KennzahlenbasisUnterstützung beim Aufbau⁉️Die Rolle zentraler Einheiten: Methodenkompetenz bereitstellenKennzahlen entwickelnModeration unterstützenStandards implementieren und prüfen Erfolgsfaktoren für die Einführung Für eine funktionierende KVP-Struktur sind zumeist folgende Rahmenbedingungen entscheidend: ⁉️Klare Unterstützung durch Geschäftsführung und Lenkungskreis ⁉️Schulung der Teamsprecher (Moderation & Methoden) ⁉️Geeignetes IT-Tool für Dokumentation und Tracking ⁉️Betriebsvereinbarung (Zeit, Budget, Anreize) ⁉️Feste Meeting-Intervalle für Teams ⁉️Regelmäßiges Reporting an den Lenkungskreis All diese Aspekte lohnt es sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus Links: 🎧#101 Ein ausgezeichneter KVP: Ziel und Umsetzung eines KVP-Prozesses (1/3) 🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln 🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen 🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich 🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! 🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

In dieser Episode und "Mini-Reihe" beschäftigen wir uns, d.h. Gerd Jabs und ich, mit dem Kern eines erfolgreichen KVP (Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) – seiner Zielsetzung, seiner Struktur und den Herausforderungen im Alltag einer Organisation. Themen dieser Folge: ⁉️Warum KVP? Was steckt hinter der Idee, Geschäftsprozesse nachhaltig zu verbessern – über alle am Unternehmenserfolg beteiligten Abteilungen hinweg? Macht der KVP wirklich überall Sinn oder sollte man gerade in der Produktion beginnen? ⁉️Die KVP-Pyramide als Modell: Wir sprechen über die drei Ebenen – mitarbeitergetragen, expertengetragen und führungskräftegetragen – und darüber, welcher KVP-Ansatz zu welcher Zielgruppe passt. Wie bereitet man Menschen auf ihre Rolle im KVP vor? ⁉️Lenkungskreis – Steuerung und Motivation: Ähnlich einer Kommission (z. B. BVW) übernimmt der Lenkungskreis Verantwortung für Entscheidungen und Motivation. Wie vermeidet man Bürokratie und sorgt für echte Dynamik? Und wie kann man die Idee des Monats oder Quartals als Motivationsinstrument nutzen? ⁉️Schnittstellen und Treiber: Welche Rolle spielt eine Koordinierung im KVP? Wir beleuchten, wie Daten und Ideen aus den Teams aufgenommen, bewertet und in ein Aktionsprogramm überführt werden. ⁉️Kennzahlen und Kontrolle: Warum sind harmonisierte KPIs in vielen Unternehmen noch rar? Und wie wirken sie auf die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen im Verbesserungsprozess? ⁉️Umgang mit Widerständen: Wie geht man mit Abteilungen oder Experten um, die sich durch KVP-Initiativen eingeschränkt fühlen? Wir diskutieren praktische Strategien, um Beteiligung statt Blockade zu fördern. Zentrale Fragen für die Diskussion: ⁉️Braucht jeder Mitarbeitende ein tiefes Prozessverständnis? ⁉️Sollten Ziele top-down vorgegeben oder von Beschäftigten mitgestaltet werden? ⁉️Welche Trainings- und Kommunikationsformate stärken Akzeptanz und Motivation? All diese Aspekte lohnt es sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus Links: 🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln 🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen 🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich 🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! 🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken 📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In der  100. Folge des Podcasts sprechen wir, d.h. Jens Harde und Heinrich Scharp, über eine Frage, die viele Organisationen irgendwann trifft – manchmal leise, manchmal abrupt:  Was passiert, wenn der "Kopf" das Unternehmen verlässt? Wenn Gründer, Geschäftsführung oder die entscheidende Führungspersönlichkeit gehen – bleibt das Unternehmen dann stabil oder droht alles auseinanderzufallen?  Der Abgang einer  Führungsperson kann zweierlei offenbaren: Entweder, dass eine stabile Struktur und Kultur entstanden ist, die auch ohne sie funktioniert. Oder, dass alles bisher an einer Person hing und nun das System ins Wanken gerät.  Zudem spielt hierbei auch die Person eine herausragende Rolle, welche die Nachfolge antritt. In vielen Organisationen wurde über Jahre eine „Chef-zentrierte Kultur“ aufgebaut. Entscheidungen, Ideen und Motivation laufen über den "Kopf". Wenn dieser "Kopf" dann geht, zeigt sich schnell, wie stark – oder schwach – das Fundament wirklich ist: ⁉️Manche Teams fallen in eine Schockstarre.  ⁉️Andere entdecken plötzlich Freiraum. Sie beginnen, Verantwortung zu übernehmen, Dinge neu zu denken, eigene Strukturen zu schaffen.   Was den Unterschied macht, ist, wie viel Vertrauen und Beteiligung vorher aufgebaut wurde. Gute Führung sollte den eigenen Rückzug vorbereiten. Viele Menschen suchen Sicherheit in Bezugspersonen und Organisationen funktionieren oft ähnlich. Wenn aber Strukturen, Werte und Prozesse die tragenden Säulen im Unternehmen sind, wird der Wechsel an der Spitze verkraftbar und vielleicht sogar eine Chance.   Deshalb sind für Führungskräfte einige Aspekte zu bedenken:   ⁉️Bin ich gerade die Stütze des Unternehmens oder eine seiner größten Abhängigkeiten?  ⁉️Kann das Team auch ohne mich Entscheidungen treffen, Zusammenhalt spüren und Ziele weiterverfolgen?  Wirklich starke Führung und eine nachhaltige Kultur erkennt man daran, dass nicht alles zusammenbricht, wenn der "Kopf" geht, sondern daran, dass es ohne den "Kopf" weitergeht.   Allerdings existieren nach einem Weggang auch große Herausforderungen. Wenn die Nachfolge z.B. alles infrage stellt, entsteht oft ein Umbruch, der Unsicherheit, Konflikte und sogar wirtschaftliche Krisen auslöst. Das Unternehmen riskiert dann nicht nur Stabilität, sondern auch seine Wettbewerbsfähigkeit. Viele Nachfolgen scheitern an schlechter Planung, emotionalen Blockaden oder unrealistischen Erwartungen. Nachfolger passen sich zudem oftmals schwer an, wenn sie das bestehende "Erfolgsrezept" nicht übernehmen können oder wollen. Konsequenzen können z.B. sein: ⁉️Hohe Fluktuation. ⁉️Verunsicherung im Unternehmen durch mangelnde Kommunikation und fehlende Transparenz. ⁉️Strategische Krisen, wenn die Nachfolge keine klare Vision hat. ⁉️Liquiditätsprobleme, die bis zur Insolvenz führen können. All diese Aspekte lohnen sich mit Jens Harde und Heinrich Scharp hinterfragt und diskutiert zu werden.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus  Links: 🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften 🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet 🎧#67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!

Kann man den Mindset von Mitarbeitenden gezielt verändern?  In dieser Folge gehen wir, d.h. Heinrich Scharp und ich, der Frage nach, ob und wie sich der Mindset von Personen in Unternehmen gezielt beeinflussen lässt – und welche Rolle Führung dabei spielt. Themen in dieser Episode: ⁉️Was Unternehmen meinen, wenn sie vom „richtigen Mindset“ sprechen (Leistungsbereitschaft, Lernorientierung, Verantwortungsübernahme) und warum das ohne passende Strukturen und Führung oft leer bleibt. ⁉️Warum Appelle an Haltung („Wir brauchen ein neues Mindset“) selten zu stabilem Verhaltensänderungen führen und schnell zur „Psychologisierung“ von Problemen werden. ⁉️Systeme stabilisieren sich über Kommunikation, Entscheidungen und Verhaltenserwartungen und nicht über „Persönlichkeitsoptimierung“ einzelner Personen (z.B. durch "gezieltes Coaching"). ⁉️Notwendiges Führungsverhalten: vom Anweisen zum Vorleben. ⁉️Stabilität entsteht durch Erwartungsstrukturen: Wiederkehrende Erwartungen an Verhalten (formal und informell) geben Orientierung und steuern, was als „normal“ gilt. ⁉️Kommunikation: Führung wirkt vor allem durch die Art, wie entschieden, begründet und über Ziele, Fehler und Verantwortlichkeiten gesprochen wird. ⁉️Veränderung des „Mindsets“ setzt eher an Kommunikations- und Entscheidungsmustern an und nicht in erster Linie an Persönlichkeit oder Motivation einzelner Personen. Welche möglichen Verhaltensweisen und Empfehlungen ergeben sich dadurch für Führungskräfte?  ⁉️Eigene Erwartungsstrukturen klären: Welche Verhaltensweisen werden in meinem Bereich tatsächlich belohnt oder sanktioniert?   ⁉️Entscheidungen transparent kommunizieren: Kriterien offenlegen, Widersprüche adressieren, so dass Mitarbeitende nachvollziehen können, „wie hier gedacht wird“ und was erwartet wird. ⁉️Kommunikationsmuster aktiv gestalten: Räume schaffen für Rückmeldung, Widerspruch und Lernen, statt z.B. informelle „Flurfunk-Regeln“ unbewusst dominieren zu lassen. ⁉️Strukturen statt Individuen „reparieren“: Prozesse, Rollen und Anreizsysteme so anpassen, dass das gewünschte Verhalten realistisch und attraktiv wird. ⁉️Vorbildfunktion im Umgang mit Unsicherheit: Ambivalente Situationen nicht zuschütten, sondern gemeinsam deuten und Entscheidungen als lernende Schritte rahmen. All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus  Links: 🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien 🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften 🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet 🎧#67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?! 🎧#52 HR-Excellence: Was ist der Purpose wert?

Willkommen zu einer neuen Folge rund um digitale Exzellenz, Transformation und Management. In dieser Episode sprechen wir, d.h. Jens Harde und ich, über die Frage, wie Digitalisierung und das Kriterium 5 des EFQM‑Modells zusammenhängen. Also darüber, wie Organisationen ihre Leistungsfähigkeit steigern und gleichzeitig die eigene Transformation vorantreiben können. Kriterium 5 im EFQM‑Modell trägt den Titel „Leistungsfähigkeit und Transformation vorantreiben“. Eine Organisation muss heute zwei Dinge gleichzeitig können, d.h. im Hier und Jetzt zuverlässig performen und sich gleichzeitig aktiv auf die Zukunft ausrichten. Typische Fragen, die Kriterium 5 adressiert, sind zum Beispiel: ⁉️Wie steuern wir unsere Leistungsfähigkeit systematisch? ⁉️Wie gehen wir mit Risiken um? ⁉️Wie gestalten wir Transformation, statt nur auf Veränderungen zu reagieren ⁉️Wie nutzen wir Technologie und Innovation gezielt? ⁉️Wie setzen wir Daten, Informationen und Wissen wirksam ein? ⁉️Und wie managen wir unsere Ressourcen und Vermögenswerte so, dass sie die Strategie bestmöglich unterstützen? Digitalisierung wird oft mit „neuen Tools“ oder „IT‑Projekten“ gleichgesetzt. Dies geschieht oft im Sinne von: Wir führen ein neues ERP oder CRM ein, automatisieren ein paar Prozesse und hoffen, dass es dann irgendwie besser wird. Im Kontext von Kriterium 5 geht es aber z.B. um Digitalisierung, die helfen soll, die  Leistung der Organisation messbar zu verbessern.   Hier geht es weniger um „Was machen wir heute effizienter?“, sondern mehr um „Wie machen wir uns zukunftsfähig?“. Darüber hinaus gilt es den Kulturwandel im Auge zu behalten, denn wenn Teams über digitale Kanäle zusammenarbeiten, Wissen teilen und gemeinsam auf Daten schauen, verändert das auch Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung. Im EFQM‑Verständnis bedeutet dies alles, dass Transformation kein separates Innovationsprojekt ist, sondern in die tägliche Steuerung integriert wird, wodurch sichergestellt wird, dass Ideen, Pilotprojekte und Experimente nicht als Inseln existieren, sondern systematisch auf die Strategie einzahlen.  All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde hinterfragt und diskutiert zu werden.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus Shownotes: 🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand 🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V. 🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change  🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU 🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5) 🎧 #83+84 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2/5) 🎧 #86 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3a/5) 🎧 #91 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3b/5) 🎧 #95 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (4) 📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In der letzten Folge im Jahr 2025 und kurz vor Weihnachten beschäftigen wir uns, d.h. Herr Heinrich Scharp und ich, mit dem Thema "Buchgeschenke vom Management".  Solche Buchgeschenke können sehr wirkungsvoll sein, aber sie bewegen sich auf einem schmalen Grat zwischen echter Entwicklungsunterstützung und subtiler „Botschaft“, wie sich jemand ändern oder was jemand lernen soll. Es bestehen jedoch auch Potenziale:  ⁉️Bücher zu Themen, die demnächst im Unternehmen wichtig werden (Strategie, Leadership, Change, New Work etc.), signalisieren: „Ich traue Ihnen zu, hier eine wichtige Rolle zu spielen und investiere in Ihr Denken.“ ⁉️Sie können als Einstieg in gemeinsame Lernprozesse dienen, wie z.B. mittels sog. Book Clubs, Leadership Circles usw.) und so Reflexion, gemeinsame "Sprache" und Umsetzung fördern. Es existieren allerdings auch Risiken und mögliche Missverständnisse: ⁉️Wenn das Thema stark defizit-orientiert gelesen werden kann („Konfliktmanagement“ bei einer Person mit Konflikten, „Resilienz“ nach Überlastung, Stressabbau usw.), besteht die Gefahr, dass das Geschenk als versteckte Kritik interpretiert wird. ⁉️Auch überladene „Pflichtlektüre“ ohne Zeitrahmen, Kontext oder Follow-up wirkt schnell paternalistisch oder belehrend. Was Buchgeschenke für Führungskräfte attraktiv macht? Im Executive-Kontext werden gut kuratierte Bücher oft als ernstzunehmendes, inhaltlich respektvolles Geschenk wahrgenommen – vor allem, wenn es zur Person, zur aktuellen Rolle und zu den kommenden Herausforderungen passt. Ein kurzes, persönlich formuliertes Vorwort („Warum genau dieses Buch, warum jetzt, was verbinde ich damit?“) erhöht Akzeptanz und Lesewahrscheinlichkeit deutlich. Praxisempfehlungen für deinen Einsatz: ⁉️Themen so wählen, dass sie als Einladung zur gemeinsamen Weiterentwicklung lesbar sind, nicht als Diagnose.   ⁉️Immer Kontext geben: „Das Thema wird uns nächstes Jahr stark beschäftigen und dieses Buch hat mir etwas gebracht, vielleicht ist auch für Sie etwas Spannendes dabei.“   ⁉️Austauschformat andocken (Lunch-Talk, kleiner Leadership-Book-Club usw.), damit aus dem Geschenk ein gemeinsamer Lernprozess wird. All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus  Links: 🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien 🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften 🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet

In der aktuellen Folge des Podcast behandeln Heinrich Scharp und ich ein häufiges, aber oft tabuisiertes Problem im Unternehmensalltag:  Eine vollkommen unrealistische Kapazitätsplanung. Warum planen so viele Unternehmen nicht mit realistischen Kapazitäten? Wenn man mit Führungskräften, Projektleitungen, Beschäftigten und Geschäftsführungen spricht, hört man oft denselben Satz von allen Personen:  "Wir schaffen das schon irgendwie."  Doch dieses „irgendwie“ ist meist der Anfang vom Ende realistischer Kapazitätsplanung. Warum also planen so viele Unternehmen nicht mit dem, was tatsächlich möglich ist – also mit realistischen Kapazitäten, echten Ressourcen und menschlichen Grenzen?   ⁉️Ein wichtiger Grund ist die Kultur in vielen Organisationen. Realismus wird dort oft mit Pessimismus verwechselt. Wer zu konservativ plant, gilt schnell als Bremser. Also werden Kapazitäten schön gerechnet, um Projekte durchzuwinken oder ambitionierte Ziele zu erreichen. Auf dem Papier sieht es gut aus – bis die Realität alle einholt. ⁉️Ein weiterer Faktor ist oftmals fehlende Transparenz über tatsächliche Auslastung. In vielen Unternehmen weiß niemand genau, wie viel Zeit Teams wirklich haben. Excel-Listen, Meetings, Abstimmungen – alles kostet Kapazität, wird aber selten eingerechnet. So entsteht die Illusion, dass noch „Luft“ im System ist. ⁉️Hinzu kommt zudem Druck von oben: Strategien, Wachstumsziele oder Meilensteine müssen eingehalten werden. Realistische Planung würde manchmal bedeuten, ein „Nein“ oder „später“ zu kommunizieren – und das traut sich kaum jemand. Also läuft man weiter am Limit, bis es irgendwann zu spät ist. Dabei wäre realistische Kapazitätsplanung kein Zeichen von Schwäche, sondern von Reife. Sie schützt vor Überlastung, beugt Qualitätsproblemen vor und sorgt für nachhaltige Ergebnisse. Unternehmen, die ihre Ressourcen ehrlich einschätzen, treffen bessere Entscheidungen und schaffen langfristig Vertrauen, d.h. bei den Menschen in der Organisation und auch bei Kunden. Vielleicht ist es an der Zeit, das Motto umzudrehen: Nicht „Wie schaffen wir das trotzdem?“, sondern „Was schaffen wir wirklich – gut und gesund?“  All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus  Links: 🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien 🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften 🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet

In dieser Folge sprechen mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach, und ich darüber, wie Organisationen nachhaltigen Nutzen, insbesondere für Kunden und Beschäftigte, generieren können – und warum dies nicht nur in der heutigen Zeit wichtig ist, sondern zukünftig existenziell sein wird. Jens Harde ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.).  Auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen bietet sich für ihn das EFQM Modell sehr gut als begleitendes Konzept an, um Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu implementieren. Diesmal sprechen wir über das Thema Digitalisierung in Verbindung mit Kriterium 4 „Nachhaltigen Nutzen schaffen" des EFQM Modells 2025.  Technologien entwickeln sich rasch und Anforderungen von Kunden und Beschäftigten steigen. Wenn man Digitalisierung lediglich als „mehr IT“ versteht,  also schnellere Prozesse, größere Datenmengen usw., verpasst man womöglich die Chance, echten Mehrwert für relevante Stakeholder zu schaffen. Was bedeutet „Nachhaltigen Nutzen schaffen“ im EFQM-Modell? Im modellsprachlichen Rahmen: ⁉️Austausch mit den relevanten Interessengruppen ⁉️Ziel ist es, nicht nur kurzfristig einen "Wert" zu liefern, sondern langfristig Nutzen zu schaffen, wie z.B. wirtschaftlich, ökologisch, sozial ⁉️Identifizierung der Erwartungen und operativen Bedürfnisse der relevanten Interessengruppen und diesbezüglich z.B. Technologie und digitale Mittel gezielt einsetzen ⁉️Durch Einsatz digitaler Werkzeuge z.B. Bedürfnisse von Interessengruppen früh zu erkennen und besser zu bedienen, Prozesse zu optimieren, den Ressourceneinsatz reduzieren, ⁉️Digitale Plattformen, Kollaborations-Tools oder Portale können helfen, die relevanten Stakeholder stärker einzubinden.  All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde hinterfragt und diskutiert zu werden.  Wessen Interesse an unserem im Podcast erwähnten Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus Shownotes: 🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand 🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V. 🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change  🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge) 🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU 🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5) 🎧 #83+84 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2/5) 🎧 #86 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3a/5) 🎧 #91 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3b/5) 📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In der aktuellen Folge des Podcasts ist einer der führenden Köpfe der deutschen Automobilzulieferindustrie – Herr Wolfgang Kirchhoff, Vorstandsvorsitzender & CEO von Kirchhoff Automotive - zu Gast.  Die Kirchhoff Automotive Gruppe steht seit vielen Jahrzehnten für Ingenieurskunst, Präzision und Qualität. Gleichzeitig verändern Elektrifizierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeitsdruck die gesamte Automobilbranche.  Das Thema, das Herr Scharp und ich mit ihm diskutieren: Wie gelingt Transformation in einem Unternehmen, das sich nicht erst seit heute regelmäßig hinterfragen und u.U. auch neu erfinden muss, um in einer sich radikal wandelnden Branche erfolgreich zu bleiben? Herr Wolfgang Kirchhoff erläutert im Podcast, was Innovation für das Unternehmen bedeutet und wie bestehende Prozesse und Produkte kontinuierlich hinterfragt werden. Dies immer mit einem klaren Ziel: Mehr Wert für unsere Kunden zu schaffen.  Er macht im Podcast deutlich, dass Transformation nur über Kommunikation und Vertrauen funktioniert. Die Beschäftigten müssen spüren, dass Veränderungen nicht Bedrohung, sondern Chance bedeuten. Dafür braucht es Führung, die Orientierung gibt und zugleich zuhört. Vertrauen ist die Grundlage jeder Führungsarbeit. Wenn Menschen wissen, dass ihr Beitrag gesehen wird und sie sich auf ihr Umfeld verlassen können, entsteht Engagement. Führung heißt Richtung zu geben, Mut zu machen und Verantwortung zu teilen. Transformations- und Innovationsprozesse sind kein Projekt – sie sind ein Dauerzustand und werden es perspektivisch auch bleiben. Wer führen will, muss lernen, mit Veränderung zu leben, sie zu gestalten und dabei authentisch zu bleiben. Vertrauen Sie auf Ihr Team und darauf, dass ehrliche Kommunikation sehr viel bewegen kann. Er gewährt spannende Einblicke in die notwendigen Rahmenbedingungen, um Transformations- und Innovationsprozesse erfolgreich gestalten zu können. Dazu gehören u.a.: ⁉️ Ein starkes Plädoyer für Führung mit Vertrauen ⁉️ Effiziente Prozesse mittels Lean Management  ⁉️ Innovation entsteht nicht nur im Labor, sondern entwickelt sich aus Zusammenarbeit z.B. zwischen Menschen, Abteilungen, Standorten, Lieferanten und Kunden ⁉️ Umfassende und zielgerichtete Kommunikation ⁉️ Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten ⁉️ Eine realistische Betrachtung und Einschätzung von vorhandenen Kapazitäten   All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Wolfgang Kirchhoff zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus  Links: 🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien 🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften

Führung zwischen Begeisterung und Frust – Kann man Motivation im Team wirklich steuern?   Willkommen zu einer neuen Folge vom Managementgerede. Heute geht es um ein zentrales Thema, das jede Führungskraft und jedes Teammitglied kennt: Ein Team ist äußerst selten homogen. Neben den Begeisterten sitzen die Frustrierten, die Unzufriedenen und manchmal auch die Gleichgültigen. Wie gelingt es, alle mitzunehmen, ohne sich selbst aufzureiben?   Schritt 1: Das Team verstehen Führung beginnt mit Beobachtung, denn in jedem Team gibt es unterschiedliche emotionale Zustände und sie haben ihre Gründe: ⁉️Die "Begeisterten": Sie treiben Projekte voran, denken mit und lieben Herausforderungen.  ⁉️Die "Frustrierten": Sie sind zumeist nicht grundsätzlich negativ, sondern sie haben zu oft erlebt, dass ihre Ideen versanden oder ihre Leistung nicht gesehen wird.   ⁉️Die "Unzufriedenen": Sie spüren, dass etwas nicht passt, d.h. Aufgaben, Strukturen, Kommunikation usw.    ⁉️Die "Gleichgültigen": Der "gefährlichste" Zustand, da Sie bereits innerlich gekündigt haben, weil sie nicht mehr glauben, dass sich Einsatz lohnt.   Schritt 2 – Der Führungsauftrag Gute Führung schafft und beachtet Rahmenbedingungen, in denen Motivation entstehen kann: ⁉️Klarheit: Jeder muss wissen, was erwartet wird und warum.   ⁉️Sinn: Menschen wollen nicht nur arbeiten, sondern zu Erfolgen und Zielerreichungen beitragen.   ⁉️Anerkennung: Nicht nur Lob, sondern gezieltes und strukturiertes Feedback.   ⁉️Entwicklung: Motivation lebt von Perspektiven.   Allerdings ist auch zu hinterfragen, ob Führungskräfte wiederum Rahmenbedingungen haben, die sie als Führungskraft sichtbar, nahbar und  ansprechbar machen.  Schritt 3 – Praktische Impulse ⁉️Begeisterte: Freiraum geben, Verantwortung übergeben und auch Grenzen setzen, damit sie sich nicht verausgaben.   ⁉️Frustrierte: Gespräche suchen. Nicht beschwichtigen, sondern gemeinsam Ursachen anpacken.   ⁉️Unzufriedene: Kleine, schnelle Erfolge schaffen, um Selbstwirksamkeit zurückzugeben.   ⁉️Gleichgültige: Hier braucht es oft einen Neustart, was u.a. durch neue Aufgaben, klare Konfrontation mit der eigenen Haltung usw. erfolgen kann.   Grundsätzlich gilt, dass Führung zumeist tägliche, individuelle und oft unbequeme Beziehungsarbeit ist. Aber wer es schafft, die Energie der Begeisterten mit der Erfahrung der Ernüchterten zu verbinden, führt kein Durchschnittsteam, sondern ein lebendiges, lernendes System. All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf Neuhaus  Links: 🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien 🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind 🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen 🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften