Werben im Podcast: Veränderungsstabil

Warum springen wir in Organisationen eigentlich so schnell zu Lösungen, obwohl wir häufig noch gar nicht verstanden haben, was das Problem ist? In dieser Säulen-Episode beschäftige ich mich mit Karl E. Weick und einer seiner wichtigsten Ideen: Sensemaking. Menschen reagieren nicht einfach auf Fakten. Wir reagieren auf die Bedeutung, die wir ihnen geben – und genau daraus entstehen unsere Entscheidungen und Handlungen. Ich spreche darüber, was ein tödlicher Waldbrand mit moderner Führung zu tun hat, warum Dailies und Retros eigentlich Räume für gemeinsames Verstehen sein sollten und weshalb Führung unter Unsicherheit nicht bedeutet, möglichst schnell eine Antwort rauszublöken. Denn gerade in komplexen Situationen gilt: Nicht Lösungen erzeugen Orientierung. Orientierung macht Lösungen überhaupt erst möglich. Eine Folge über Sensemaking, Scheinsicherheit, Purpose-B******t und die vielleicht wichtigste Frage, bevor wir den nächsten Maßnahmenplan schreiben: Was ist hier eigentlich los? Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- Die Bücher von Karl E. Weick: https://www.amazon.de/stores/Karl-E.-Weick/author/B000AP9SVC --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

Sind wir Menschen in Organisationen eigentlich noch handelnde Wesen – oder nur noch Opfer des Systems? In dieser Folge spreche ich mit Markus Väth, Organisationspsychologe, Organisationsberater und Begründer des Radikalen Arbeitens. Und wir steigen direkt mit einer kleinen Provokation ein: Müssen wir Luhmann in der praktischen Organisationsarbeit vielleicht endlich beerdigen? Markus kritisiert eine Form der Systemtheorie, die den Menschen so weit aus der Organisation herausabstrahiert, dass am Ende schnell die Haltung entsteht: Das System ist eben so. Da kann man nichts machen. Dem stellt er ein Menschenbild entgegen, in dem wir handelnde, entscheidende und gestaltende Wesen bleiben. Von dort landen wir bei der Frage, warum wir überhaupt radikaler arbeiten müssen. Denn Organisationen erleben heute enorme Unsicherheit – durch wirtschaftliche Dynamik, Technologie, KI, veränderte Strukturen und immer weniger planbare Karrieren. Und weil Organisationen diese Unsicherheit irgendwo hinpacken müssen, landet sie am Ende häufig auf den Schultern der Menschen, die in ihnen arbeiten. Das zeigt sich dann sehr konkret: mehr Regeln und Dokumentation, noch ein Change-Projekt, noch mehr Menschen in Meetings und CC-Schleifen und jede Menge B******t-Sprache. Markus nennt das unter anderem Anpassungsbürokratie, Change-Bürokratie und Kooperationsinfarkt. Der Versuch, Unsicherheit zu kontrollieren, produziert damit teilweise genau die Arbeitswelt, unter der wir anschließend leiden. Aber was machen wir jetzt damit? Genau hier setzt das Radikale Arbeiten an. Und „radikal“ bedeutet dabei nicht extrem, sondern zurück zur Wurzel: Was brauchen wir wirklich, um unter diesen Bedingungen gut arbeiten zu können? Markus bringt dafür fünf Prinzipien mit: Pragmatismus, Entfaltung, Autonomie, Respekt und Lernen. Nicht als nächste Managementreligion, die jetzt gefälligst alle übernehmen müssen, sondern als Einladung, Dinge auszuprobieren, die im eigenen Kontext tatsächlich funktionieren. Wir sprechen über Grenzen und Autonomie, über vertrauensvolle Zusammenarbeit, über den psychologischen Arbeitsvertrag, über den fundamentalen Attributionsfehler und darüber, warum konstruktive Radikalität Menschen nicht zwingt, sondern einen Sog erzeugt. Und am Ende landen wir wieder bei einem Gedanken, der für mich zentral für Veränderungsstabilität ist: Du kannst etwas verändern. Du bist nicht einfach das Objekt eines Systems, dem du hilflos ausgeliefert bist. Du kannst handeln, entscheiden und gestalten. Vielleicht kannst du nicht den ganzen Teich kontrollieren – aber du kannst ein Stein sein, der hineinfällt und Wellen erzeugt. Und wenn genügend Menschen anfangen, solche Wellen zu erzeugen, verändert sich irgendwann auch das System. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Markus Väth: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/markusvaeth/ Homepage: https://markusvaeth.com/ Buch: https://amzn.eu/d/02LWmfip --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

Gedankenstriche. Zu viele Überschriften. Emojis. „Es geht nicht um X, sondern um Y.“ Wer viel mit KI arbeitet, kennt inzwischen wahrscheinlich die kleine innere Alarmanlage: Oh Gott, klingt das gerade nach ChatGPT? In dieser FragHolgi-Folge beantworte ich deshalb eine Frage, die mich erreicht hat: Woran erkenne ich, ob ich gerade KI-Slop produziere – und wie kann ich mich davor schützen? Meine Antwort beginnt mit einer These: KI macht keinen Slop. Menschen machen Slop. Denn lieblosen, nutzlosen Brei haben wir schon lange produziert, bevor ChatGPT auf der Bildfläche erschienen ist. Als Unternehmensberater kenne ich Beraterslop: Workshops, aus denen austauschbare Unternehmenswerte entstehen, die anschließend als Poster im Flur hängen und niemanden interessieren. Wir kennen Methodenslop: OKR oder Scrum werden eingeführt, weil man das jetzt eben macht – ohne wirklich zu wissen, welches Problem damit eigentlich gelöst werden soll. Und natürlich gibt es Halbwissens-Slop: einen LinkedIn-Post gelesen, einen Podcast halb gehört, drei Minuten mit ChatGPT gesprochen – und am Montag erklären wir dem Führungskreis psychologische Sicherheit. Das Problem ist also älter als KI. KI macht es nur verdammt viel einfacher. Plötzlich können wir in wenigen Sekunden Texte, Strategien, Konzepte, Präsentationen und Unternehmenswerte produzieren. KI senkt damit nicht nur die Produktionskosten für gute Arbeit, sondern leider auch die Produktionskosten für Schrott. Für mich liegt deshalb der entscheidende Unterschied nicht darin, ob KI benutzt wurde. Die entscheidende Frage lautet: Wer übernimmt am Ende die Verantwortung für die Qualität des Ergebnisses? Ich halte überhaupt nichts davon, KI künstlich aus unserer Arbeit herauszuhalten. Im Gegenteil: Lasst euch Texte schreiben, recherchieren, widersprechen, Konzepte entwickeln und Gedanken sortieren. Aber irgendwann muss ein kompetenter Mensch vor dem Ergebnis stehen und sagen können: Das hier ist mein Werk. Dafür stehe ich mit meinem Namen. Genau dort entsteht für mich Ownership. Ich kann Arbeit an eine KI, einen Berater oder eine Agentur delegieren. Was ich nicht delegieren kann, ist die Verantwortung dafür, ob das Ergebnis am Ende nützlich, verständlich und qualitativ gut ist. Deshalb: Macht euch weniger Gedanken über Gedankenstriche. Fragt euch lieber, ob das, was ihr produziert, einem anderen Menschen tatsächlich etwas bringt. Denn KI produziert keinen Slop. Menschen mit KI produzieren Slop. Seid einfach nicht diese Menschen. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: Shop.Haufe

Wir haben zu viel zu tun. Eigentlich wissen wir das alle. Und trotzdem lautet die Antwort darauf erstaunlich oft: effizienter werden, besser priorisieren, produktiver arbeiten – oder einfach mal lernen, Nein zu sagen. Aber was, wenn genau das zu kurz gedacht ist? In dieser Folge spreche ich mit Marina Schakarian, Autorin des Buches „Weniger machen, mehr schaffen“, über ein Problem, das mir in Unternehmen immer wieder begegnet: strukturelle Überlastung. Marina begleitet Teams in Transformations- und Veränderungsprozessen und sagt ziemlich klar: Wir kommen aus dieser Überlastung nicht heraus, indem wir immer besser darin werden, noch mehr zu schaffen. Wir müssen lernen, aufzuhören. Wir sprechen darüber, warum Überlastung nicht einfach an der Anzahl unserer Aufgaben liegt, sondern auch daran, dass wir unsere eigene Wirksamkeit immer weniger spüren. Wir hetzen von Termin zu Termin, arbeiten To-do-Listen ab und fragen uns am Ende des Tages trotzdem: Was habe ich heute eigentlich geschafft? Dabei geht uns etwas verloren, das Marina als „Werkstolz“ beschreibt – das Gefühl, das eigene Ergebnis überhaupt noch sehen und greifen zu können. Und natürlich geht es ums Nein-Sagen. Nur eben anders, als man vielleicht erwartet. Denn bevor ich Nein sagen kann, muss ich überhaupt wissen, wozu ich Ja sagen will. Ohne strategische Klarheit und Fokus wird aus „Du musst besser Nein sagen“ schnell nur der nächste Produktivitätstipp, der die Verantwortung für ein strukturelles Problem beim Einzelnen ablädt. Besonders spannend wird es für mich beim Thema Loslassen. Denn weniger zu machen bedeutet nicht nur, Aufgaben von einer Liste zu streichen. Es bedeutet, Verantwortung und manchmal auch Einfluss abzugeben. Es bedeutet, Projekte zu beenden, Gewohnheiten loszulassen und sich möglicherweise sogar von einem Bild zu verabschieden, das man von sich selbst hatte. Und genau deshalb fällt uns Aufhören so verdammt schwer. Wir sprechen darüber, wie Unternehmen Enden besser gestalten können, warum Veränderung immer auch Verlust bedeutet und weshalb Fokus erst dann wirklich möglich wird, wenn wir akzeptieren, dass eben nicht alles wichtig sein kann. Und am Ende landen wir bei einem Gedanken, der für mich weit über Produktivität hinausgeht: Ich werde niemals alles schaffen. Und trotzdem bin ich okay. Vielleicht beginnt gesünderes Arbeiten genau dort. Nicht mit der nächsten Methode, dem nächsten Tool oder noch mehr Selbstoptimierung. Sondern mit der Entscheidung, weniger zu machen – damit wir das, was wirklich wichtig ist, wieder richtig machen können. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Marina Schakarian: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/marina-schakarian/ Homepage: https://schakarian.com/ Buch: https://amzn.eu/d/0aTb15t0 --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

Manchmal braucht es keine große Führungsmethode und keinen Kulturworkshop. Manchmal reichen fünf Worte: „Das machen wir hier nicht.“ In dieser Folge probiere ich etwas Neues und reagiere zum ersten Mal auf ein Video. Ausgerechnet auf einen Ausschnitt von Rezo. Inhaltlich geht es mir dabei gar nicht um das eigentliche Influencer-Thema. Mich interessiert ein kurzer Moment, in dem Rezo seiner eigenen Community eine klare Grenze setzt. Als im Chat Kommentare über das Aussehen und die Aussprache einer Person auftauchen, macht er unmissverständlich klar: Kritik an der Sache ist okay. Persönliche Abwertung nicht. Für mich ist das ein ziemlich gutes Beispiel dafür, wie Kultur tatsächlich entsteht. Nicht durch Leitbilder an der Wand, sondern in kleinen Situationen des Alltags. Jemand überschreitet eine Grenze und ein anderer sagt: So reden wir hier nicht. Genau diese Klarheit fehlt mir in Unternehmen oft. Führungskräfte erleben einen blöden Spruch im Meeting, eine persönliche Abwertung oder einen sexistischen Kommentar und wissen eigentlich, dass gerade eine Grenze überschritten wurde. Trotzdem sagen sie nichts, weil sie unsicher sind, wie sie reagieren sollen. Dabei muss daraus nicht sofort eine große Konfrontation werden. Wir können ruhig und klar sagen: „Das machen wir hier nicht.“ Ohne Anklage, ohne Bloßstellung und ohne Eskalation. Und dafür braucht es nicht einmal eine Führungsposition. Jeder Mensch im Raum kann Verantwortung dafür übernehmen, welche Art von Umgang miteinander akzeptiert wird. Eine kurze Folge über Führung, Grenzen und die Frage, wie Unternehmenskultur wirklich entsteht. Und über einen Satz, den wir vielleicht viel häufiger benutzen sollten. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: Shop.Haufe

In dieser Folge spreche ich mit Dr. Susanne Dietz über ein Thema, das in nahezu jedem Unternehmen relevant ist und trotzdem häufig unterschätzt wird: Vereinbarkeit. Oft wird darüber gesprochen, wie wichtig familienfreundliche Arbeitgeber sind. Doch sobald Mitarbeitende Eltern werden oder sich ihre Lebenssituation verändert, stoßen viele Organisationen an ihre Grenzen. Dabei geht es meist gar nicht um fehlende Kinderbetreuung oder mangelnde Motivation. Viel häufiger scheitert Vereinbarkeit an Strukturen, Führung und Kommunikation. Wir sprechen darüber, warum viele Unternehmen immer noch in Vollzeitmodellen denken, weshalb Teilzeit häufig als Problem statt als Chance gesehen wird und warum Führungskräfte lernen müssen, mit unterschiedlichen Lebensrealitäten umzugehen. Denn Vereinbarkeit bedeutet nicht, für alle dieselbe Lösung zu finden. Sie bedeutet, gemeinsam passende Lösungen zu entwickeln. Besonders spannend fand ich Susannes Gedanken zur Unternehmenskultur. Familienfreundlichkeit entsteht nicht durch Hochglanzbroschüren oder Benefits. Sie entsteht dort, wo Führungskräfte den Auftrag bekommen, Vereinbarkeit aktiv zu gestalten, wo positive Beispiele sichtbar werden und wo offen über Herausforderungen gesprochen werden kann. Erst dann wird Vereinbarkeit Teil der gelebten Kultur. Außerdem sprechen wir über den Wiedereinstieg nach der Elternzeit, den Kontakt zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden während dieser Zeit, Jobsharing, Verantwortung im Team und darüber, warum Teilzeitkräfte häufig produktiver arbeiten, als viele Unternehmen vermuten. Für mich bleibt aus diesem Gespräch vor allem eine Erkenntnis: Vereinbarkeit ist kein Frauenthema und auch kein HR-Projekt. Sie ist ein Führungs- und Kulturthema. Und sie entscheidet zunehmend darüber, ob Unternehmen gute Mitarbeitende gewinnen, halten und langfristig erfolgreich zusammenarbeiten können. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Dr. Susanne Dietz: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dr-susanne-dietz-14749b19/ Homepage: https://www.susannedietz.de/businness-mom/ & Bücher: Hier Klicken! --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

Manche Bücher liest man und vergisst sie wieder. Und manche Bücher versteht man erst Jahre später. In dieser besonderen Säulen-Folge von Veränderungsstabil spreche ich über ein Buch, das mein Denken wahrscheinlich stärker geprägt hat als viele Managementbücher: Robert M. Pirsigs „Zen und die Kunst, ein Motorrad zu warten“. Als ich es vor mehr als 20 Jahren zum ersten Mal von meinem damaligen Chef in die Hand gedrückt bekam, habe ich mich vor allem gefragt: Was zur Hölle soll ein philosophisches Buch über Motorräder mit meiner Arbeit als Softwareentwickler zu tun haben? Heute kenne ich die Antwort. Denn eigentlich geht es gar nicht um Motorräder. Es geht um unser Verhältnis zur Arbeit, zu Problemen und zur Welt. Um die Frage, was gute Arbeit eigentlich ausmacht und warum manche Menschen Dinge sehen, die anderen verborgen bleiben. Pirsig entwickelt dafür Begriffe wie Quality, Care, Gumption und Stuckness. Und erstaunlich viel davon findet sich heute in dem wieder, was ich unter Veränderungsstabilität verstehe. Besonders wichtig ist für mich der Gedanke der Stuckness: Wir stecken fest, wissen nicht weiter und haben keine Antwort. In vielen Unternehmen gilt genau das als Schwäche. Führungskräfte sollen Antworten haben, Experten dürfen nicht ratlos sein und Projekte sollen bitte niemals ins Stocken geraten. Pirsig dreht diese Logik um. Denn genau dort, wo wir nicht mehr weiterwissen, kann echtes Lernen beginnen. Ich verbinde diese Gedanken mit Double-Loop-Learning, psychologischer Sicherheit und der Frage, was Organisationen eigentlich brauchen, um mit Veränderung umgehen zu können. Denn vielleicht brauchen wir gar nicht immer die nächste Methode, das nächste Framework oder den nächsten Transformationsplan. Vielleicht müssen wir viel häufiger lernen, genauer hinzuschauen, uns wirklich zu kümmern und auszuhalten, dass wir manchmal keine Antwort haben. Für mich steckt darin eine der wichtigsten Erkenntnisse dieser Folge: Veränderungsstabilität beginnt nicht mit Veränderung. Sie beginnt mit Aufmerksamkeit. Mit Menschen, die sich kümmern, die lernen wollen und die sagen können: „Ich weiß gerade nicht weiter.“ Eine etwas andere Säulen-Folge. Weniger Managementtheorie, mehr Philosophie. Und vielleicht gerade deshalb eine der persönlichsten Grundlagen von Veränderungsstabilität. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- Das Buch von Robert M. Pirsig: https://amzn.eu/d/03wF5TTr --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

Trennungen gehören zum Leben. Und trotzdem tun sich viele Unternehmen unglaublich schwer damit. Warum eigentlich? In dieser Folge spreche ich gemeinsam mit meinem langjährigen Kollegen Matias über ein Thema, das in Organisationen oft tabuisiert wird: Trennung. Warum fällt es uns so schwer, Menschen gehen zu lassen? Warum werden Kündigungen häufig wie persönliches Scheitern behandelt? Und was passiert mit einer Unternehmenskultur, wenn Trennungen schlecht gestaltet werden? Wir sprechen darüber, warum Trennung eine Kompetenz ist, die Organisationen lernen müssen. Warum eine wertschätzende Trennung nicht nur den Menschen hilft, die gehen, sondern auch denen, die bleiben. Und weshalb genau an diesem Punkt oft entschieden wird, wie glaubwürdig eine Unternehmenskultur wirklich ist. Dabei bleibt es aber nicht bei der Theorie. Denn wir sprechen über unsere eigene Trennung. Nach vielen gemeinsamen Jahren verlasse ich die O'Donovan. Nicht, weil etwas passiert ist. Nicht, weil es Streit gab. Sondern weil sich unsere Wege fachlich und unternehmerisch in unterschiedliche Richtungen entwickelt haben. Genau darüber sprechen wir offen. Wir nehmen euch mit in unsere Überlegungen, unsere Entscheidungen und zeigen ganz bewusst, wie wir versuchen, eine Trennung so zu gestalten, wie wir sie auch unseren Kunden empfehlen. Wir sprechen über Fehler, die Unternehmen bei Trennungen immer wieder machen, über verletzte Gefühle, Loyalität, Kommunikation und darüber, warum ein gutes Ende oft genauso wichtig ist wie ein guter Anfang. Denn manchmal endet eine gemeinsame Reise nicht, weil sie gescheitert ist, sondern weil beide Seiten bereit sind, den nächsten Schritt zu gehen. Für mich ist diese Folge deshalb etwas Besonderes. Sie ist persönlich, ehrlich und gleichzeitig hoffentlich ein praktisches Beispiel dafür, wie Veränderung gelingen kann, ohne Verlierer produzieren zu müssen. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Matias M. Musmacher: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/matias-musmacher-48235b1/ Homepages: https://www.odonovan.de --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

In dieser Folge spreche ich mit Dr. Axel Jockwer über eine Frage, die viele Unternehmen beschäftigt, sobald sie wachsen: Warum entstehen mit jeder neuen Wachstumsphase plötzlich neue Probleme? Dr. Axel Jockwer hat in den vergangenen Jahren Hunderte von Unternehmen begleitet und dabei festgestellt, dass Organisationen erstaunlich ähnliche Wachstumsschmerzen entwickeln. Egal ob Startup, Mittelstand oder großes Unternehmen – viele Herausforderungen sind keine Zufälle, sondern wiederkehrende Muster. Genau darüber hat er sein Buch „Growth Pain“ geschrieben. Wir sprechen darüber, warum der erste Mitarbeitende häufig mehr Arbeit als Entlastung bedeutet, weshalb gute Fachkräfte nicht automatisch gute Führungskräfte sind und warum Unternehmen oft erst dann anfangen, sich mit ihrer Kultur zu beschäftigen, wenn die ersten ernsthaften Probleme bereits sichtbar werden. Es geht um Vertrauen, Delegation, Kommunikation, Silodenken und die Frage, wie Organisationen ihre Strukturen weiterentwickeln können, ohne dabei ihre Agilität zu verlieren. Besonders spannend fand ich seinen Blick auf Unternehmenskultur. Kultur entsteht nicht einfach – sie wird jeden Tag gestaltet. Durch das, was Führungskräfte vorleben, was toleriert wird und welche Werte tatsächlich gelebt werden. Wer Kultur dem Zufall überlässt, wird irgendwann von ihr überrascht. Außerdem sprechen wir darüber, warum Silos in wachsenden Unternehmen fast unvermeidbar sind, weshalb immer mehr Meetings selten die richtige Lösung sind und wie Führungskräfte frühzeitig erkennen können, wann aus normalen Wachstumsschmerzen echte Wachstumsbremsen werden. Denn das Ziel ist nicht, Wachstum ohne Herausforderungen zu erleben – sondern die typischen Stolpersteine rechtzeitig zu erkennen und ihnen bewusst entgegenzuwirken. Für mich bleibt aus dieser Folge vor allem eine Erkenntnis: Unternehmen scheitern selten daran, dass sie wachsen. Sie scheitern daran, dass Führung, Kommunikation, Kultur und Strukturen nicht im gleichen Tempo mitwachsen. Wenn dein Unternehmen gerade wächst oder du Verantwortung für Menschen und Organisationen trägst, bekommst du in dieser Folge viele praktische Impulse, wie Wachstum gelingen kann – ohne daran zu zerbrechen. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- Growth Pain Matrix Growth Fix Matrix --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Dr. Axel Jockwer: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/axeljockwer/ Homepages: https://www.jockwer.com/ & https://www.growthpain.de Buch: https://amzn.eu/d/0g5VTmm4 --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

Hinweis vorab: Leider sind die letzten Minuten dieser Podcastfolge technisch verloren gegangen. Betroffen ist ausschließlich unsere Verabschiedung. Der eigentliche Inhalt des Gesprächs ist vollständig erhalten. Du verpasst also nichts von den Themen, Gedanken und Erkenntnissen dieser Episode. --------------------------------------------------------- In dieser Folge spreche ich mit Dominique Trott über ein Thema, das weit über Organisationen hinausgeht und trotzdem jeden Unternehmensalltag prägt: unsere Bubbles. Wir alle bewegen uns in Lebenswelten, in denen Menschen ähnlich denken wie wir. Das gibt Sicherheit, Orientierung und das Gefühl, verstanden zu werden. Gleichzeitig entstehen genau dort die Grenzen, an denen Zusammenarbeit, Innovation und gesellschaftlicher Zusammenhalt schwieriger werden. Dominique hat mit ihrem Buch Raus aus der Bubble einen Gedanken aufgegriffen, der mich sofort beschäftigt hat: Wenn wir nur noch mit Menschen sprechen, die unsere Sicht bestätigen, verlieren wir die Fähigkeit, andere Perspektiven wirklich zu verstehen. Wir sprechen darüber, warum Bubbles in Unternehmen genauso entstehen wie in der Gesellschaft. Warum Vertrieb und Produktion, Führungskräfte und Mitarbeitende oder unterschiedliche Fachbereiche oft dieselben Mechanismen erleben wie politische Lager oder soziale Gruppen. Und warum es so schwer ist, die eigene Perspektive überhaupt als eine Perspektive zu erkennen. Besonders spannend fand ich die Frage, wie wir wieder echte Dialoge führen können. Nicht, indem wir andere überzeugen wollen. Sondern indem wir erst einmal neugierig werden. Denn genau dort beginnt für mich Veränderung. Wir sprechen über aktives Zuhören, Perspektivwechsel, Konstruktivismus und darüber, warum echte Begegnung oft dort entsteht, wo wir bereit sind, unsere eigenen Annahmen infrage zu stellen. Für mich bleibt am Ende vor allem eine Erkenntnis: Gesellschaftlicher Zusammenhalt und gute Zusammenarbeit entstehen nicht dadurch, dass alle einer Meinung sind. Sie entstehen dadurch, dass wir den Menschen hinter der Meinung wieder sehen. Und genau das wird in einer immer stärker polarisierten Welt zu einer der wichtigsten Fähigkeiten überhaupt. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Dominique Trott: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dominiquetrott/ Homepage: https://futureworkconsulting.de/ Buch: Raus aus der Bubble --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

In dieser Folge spreche ich mit Simone Schweitzer über ein Thema, das in Unternehmen gerade inflationär verwendet wird und trotzdem oft missverstanden wird: Toxizität. Denn nicht jede schwierige Person ist toxisch. Und nicht jeder Konflikt vergiftet gleich ein ganzes Team. Die entscheidende Frage ist: Wann wird Verhalten so schädlich, dass es andere ansteckt und ein ganzes System krank macht? Wir sprechen darüber, woran Führungskräfte toxische Muster erkennen können und warum Wegschauen oft die eigentliche Ursache dafür ist, dass sie sich ausbreiten. Denn toxisches Verhalten entsteht selten über Nacht. Es wird geduldet, entschuldigt oder einfach nicht angesprochen. Ein Gedanke aus dem Gespräch ist mir besonders hängen geblieben: Nicht die Konfrontation ist toxisch. Sondern das Dulden von Verhalten, das Teams langfristig vergiftet. Wir schauen uns an, warum manche Konflikte immer wieder dieselbe Schleife drehen, weshalb ganze Teams anfangen zu schweigen und woran du erkennst, dass nicht mehr nur ein einzelner Mensch betroffen ist, sondern bereits das gesamte System leidet. Außerdem sprechen wir über die Rolle von Führung. Warum viele Führungskräfte viel zu lange hoffen, dass sich Probleme von allein lösen. Warum Konflikte nicht verschwinden, wenn man sie ignoriert. Und weshalb Klarheit manchmal die größte Form von Wertschätzung ist. Für mich bleibt aus dem Gespräch vor allem eine Erkenntnis: Toxische Kulturen entstehen nicht nur durch einzelne Menschen. Sie entstehen auch dann, wenn niemand den Mut hat, das Gift zu stoppen. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Simone Schweitzer: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/simone-schweitzer/ Homepage: https://simoneschweitzer.com/ Podcast: https://moment-noch.podigee.io/ --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

In dieser Folge spreche ich mit Dr. Matthias Wegner über Führung, Zusammenarbeit und die Frage, warum so viele Organisationen gerade Hierarchien abbauen und dabei oft mehr Probleme schaffen, als sie lösen. Ausgangspunkt unseres Gesprächs ist ein Gedanke, der sich durch Matthias' Arbeit zieht: Führung bedeutet nicht, Menschen zu steuern. Führung bedeutet, die Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen wirksam werden können. Wir sprechen über sein Buch Zeitlos verwurzelt und darüber, warum er Führungskräfte eher als Gärtner versteht. Nicht als diejenigen, die an Menschen ziehen, sondern als diejenigen, die für die richtigen Rahmenbedingungen sorgen. Ein zentrales Thema ist dabei die Frage, was passiert, wenn Organisationen Hierarchieebenen entfernen. Auf den ersten Blick klingt das modern und effizient. In der Praxis entstehen jedoch oft neue Probleme. Verantwortung wird unsichtbar. Koordination verschwindet nicht, sondern verlagert sich. Und die verbleibenden Menschen müssen plötzlich Aufgaben übernehmen, für die vorher andere zuständig waren. Wir sprechen darüber, warum kleine Teams oft besser funktionieren als große. Warum klare Rollen wichtiger sind als flache Hierarchien. Und weshalb viele Unternehmen nicht an zu viel Führung leiden, sondern an zu wenig Klarheit. Besonders spannend fand ich Matthias' Gedanken zu Vertrauen, Selbstwirksamkeit und Zuhören. Denn echte Führung entsteht nicht durch Titel oder Organigramme. Sie entsteht durch Beziehungen, Klarheit und die Fähigkeit, Menschen Orientierung zu geben. Für mich bleibt aus dem Gespräch vor allem eine Erkenntnis: Organisationen werden nicht besser, weil man Hierarchien entfernt. Sie werden besser, wenn Menschen verstehen, wofür sie Verantwortung tragen, wie sie zusammenarbeiten und wohin sie gemeinsam wollen. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Dr. Matthias Wegner: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/matthias-leo-wegner/ Homepage: https://levara.info/ Bücher: https://levara.info/book/ Blog: https://levara.info/blog/the-flattening-game.html --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

In dieser Frag-Holgi-Folge geht es um eine Frage, die viele Führungskräfte irgendwann treffen wird: Was mache ich, wenn fachliche Kritik plötzlich als Diskriminierung wahrgenommen wird? Ausgangspunkt ist ein echter Fall. Ein Mitarbeiter gibt einem Kollegen sachliches und berechtigtes Feedback. Der reagiert jedoch nicht auf die Kritik selbst, sondern erhebt den Vorwurf, die Kritik sei nur wegen seines Migrationshintergrunds geäußert worden. Und genau hier wird es für Führungskräfte kompliziert. Denn wer vorschnell Partei ergreift, macht es meistens schlimmer. Wird die Kritik sofort verteidigt, fühlt sich der Diskriminierungsvorwurf nicht ernst genommen an. Wird der Vorwurf ungeprüft bestätigt, entsteht schnell eine Kultur, in der Menschen Angst vor ehrlichem Feedback bekommen. In dieser Folge zeige ich, warum beide Themen getrennt betrachtet werden müssen. Die fachliche Kritik ist das eine Thema. Die Frage nach möglicher Diskriminierung ein anderes. Beides verdient Aufmerksamkeit. Beides muss ernst genommen werden. Und beides darf nicht gegeneinander ausgespielt werden. Wir sprechen darüber, warum Menschen Kritik oft als persönlichen Angriff erleben, weshalb Diskriminierungsvorwürfe besondere Sensibilität erfordern und welche Rolle Führungskräfte dabei spielen, psychologische Sicherheit und Lernfähigkeit gleichzeitig zu schützen. Für mich zeigt dieser Fall etwas sehr Grundsätzliches: Führung bedeutet nicht, schnell zu entscheiden, wer Recht hat. Führung bedeutet, Spannungen auszuhalten, komplexe Situationen zu entwirren und dafür zu sorgen, dass sowohl Kritik als auch Respekt ihren Platz haben. Denn genau dort entscheidet sich, ob Teams lernen oder anfangen, gegeneinander zu arbeiten. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: Shop.Haufe

In dieser Folge spreche ich mit Guido Zander über eine Debatte, die regelmäßig durch Politik, Medien und soziale Netzwerke gejagt wird: Sind die Deutschen wirklich zu faul geworden? Je tiefer wir in das Thema einsteigen, desto klarer wird: Viele der vermeintlich einfachen Antworten halten einer genaueren Betrachtung nicht stand. Wir sprechen über Teilzeit, Krankenstände, Fachkräftemangel und die immer wiederkehrende Forderung, die Menschen müssten einfach mehr arbeiten. Guido hat sich diese Thesen in seinem Buch Die faulen Deutschen? vorgenommen und sie anhand von Studien, Statistiken und praktischen Erfahrungen überprüft. Dabei zeigt sich ein Muster, das mir immer wieder begegnet: Wenn Probleme komplex werden, suchen wir nach einfachen Schuldigen. Dann sind plötzlich die Mitarbeitenden zu bequem, die Gen Z zu anspruchsvoll oder die Teilzeitquote schuld an allem. Die eigentlichen Ursachen geraten dabei oft aus dem Blick. Wir sprechen darüber, warum Produktivität nicht durch mehr Arbeitsstunden entsteht. Warum viele Unternehmen noch mit Denkmodellen arbeiten, die aus einer völlig anderen Zeit stammen. Und weshalb Flexibilität heute häufig wichtiger ist als reine Anwesenheit. Besonders spannend fand ich den Gedanken, dass die Leistungsfähigkeit von Organisationen viel stärker von den Rahmenbedingungen abhängt als von der angeblichen Arbeitsmoral einzelner Menschen. Denn wenn Unternehmen Krankenquoten zwischen fünf und zwanzig Prozent haben können, dann liegt die Erklärung vermutlich nicht bei den Mitarbeitenden. Sondern bei Führung, Kultur, Arbeitsbedingungen und der Art, wie Arbeit organisiert wird. Für mich ist diese Folge deshalb weit mehr als eine Diskussion über Arbeitszeit. Es ist eine Folge über Populismus in Organisationen. Über die Sehnsucht nach einfachen Antworten. Und über die Frage, warum wir so oft lieber nach Schuldigen suchen, statt die eigentlichen Ursachen zu bearbeiten. Am Ende bleibt für mich eine einfache Erkenntnis: Wenn die Lösung verdächtig einfach klingt, lohnt es sich meistens, noch einmal genauer hinzuschauen. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- So erreicht Ihr Guido Zander: LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/guido-zander/ Homepage: https://www.ssz-beratung.de/ Buch: https://www.ssz-beratung.de/buecher/ --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/

In dieser Folge von Veränderungsstabil geht es um einen Denker, dessen Arbeit unser Verständnis von Lernen in Organisationen grundlegend verändert hat: Chris Argyris. Wir reden ständig darüber, dass Unternehmen lernen müssen. Nach Projekten gibt es Retrospektiven. Nach Fehlern Lessons Learned. Nach Krisen werden Prozesse angepasst. Und trotzdem passieren oft dieselben Probleme immer wieder. Warum? Argyris zeigt, dass die Ursache häufig nicht mangelndes Wissen ist. Das eigentliche Problem sind die Routinen und Annahmen, die niemand hinterfragt. Wir korrigieren Fehler innerhalb des bestehenden Systems, ohne die Regeln zu überprüfen, die diese Fehler überhaupt erst erzeugen. Ich nehme dich mit in die Welt von Single-Loop- und Double-Loop-Learning und erkläre, warum echte Lernfähigkeit weit mehr ist als bessere Prozesse oder zusätzliche Trainings. Es geht um die Fähigkeit, die eigenen Denkmodelle, Überzeugungen und Verhaltensmuster kritisch zu hinterfragen. Wir sprechen darüber: Warum intelligente Organisationen oft besonders schlecht lernenWeshalb Abwehrmechanismen Veränderungen verhindernWas hinter den Begriffen „Espoused Theory“ und „Theory in Use“ stecktWarum psychologische Sicherheit für Lernen unverzichtbar istWeshalb viele Retrospektiven folgenlos bleibenUnd wie Führungskräfte echte Lernfähigkeit fördern können Außerdem zeige ich, warum Veränderung fast immer mit einer unangenehmen Erkenntnis beginnt: der Einsicht, dass die bisherige Logik vielleicht selbst Teil des Problems ist. Für mich ist Chris Argyris einer der wichtigsten Vordenker, wenn es darum geht zu verstehen, warum Organisationen an ihren eigenen Routinen festhalten und wie sie lernen können, diese zu durchbrechen. Eine Folge für alle, die nicht nur Symptome bekämpfen, sondern die Ursachen verstehen wollen. Viel spaß beim hören. --------------------------------------------------------- Und so erreicht Ihr mich: Homepage: https://www.odonovan.de/ LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/holgerheinze/ Bücher: https://shop.haufe.de/